Дипломная работа: Удосконалення матеріального заохочення в контексті підвищення якості управління промисловим підприємством на прикладі ТОВ "СТК лтд"

Дипломная работа: Удосконалення матеріального заохочення в контексті підвищення якості управління промисловим підприємством на прикладі ТОВ "СТК лтд"

ГУМАНІТАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

"Запорізький інститут державного та муніципального управління"

ДИПЛОМНА РОБОТА З ТЕМИ:

Удосконалення матеріального аохочення в контексті підвищення якості управління промисловим підприємством на прикладі ТОВ “СТК лтд”

Запоріжжя

2010

Реферат

Обсяг роботи: 121 сторінка, 13 таблиць, 8 малюнків, 37 джерел.

Тема роботи: Удосконалення матеріального заохочення в контексті підвищення якості управління промисловим підприємством на прикладі ТОВ “СТК лтд”.

Мета роботи: Розглянути теоретичні функції зацікавленості робітниками працею та стимулювання продуктивності праці на прикладі підприємства.

Задачі роботи:

-  вивчити і проаналізувати сутність мотиваційної політики підприємства.

-  виявити недоліки цих методик та оптимізувати данні методики.

Методи дослідження – теоретичний, аналітичний, статистичний, порівняльний.

Стимулювання, продуктивність, праця, орагізація, підприємство, працівник, службовець, єфективність, мотивація, заохочення.

Перелік умовних позначень, символів, одиниць, скорочень і термінів

ТОВ – Товариство з обмеженою відповідальністю

ВАТ – відкрите акціонерне товариство

ІКМ – інститут кадрового менеджменту

СФП – структурно-функціональна підсистема

ІПП – інформаціно-поведінкова підсистема

Грн. – гривні

Млрд. – мільярд

Млн. – мільйон

Тис. – тисяча

Т.д. – так далі

Актуальність теми дипломної роботи обумовлена тим, що в умовах формування нових механізмів господарювання, орієнтованих на ринкову економіку, перед промисловими підприємствами встає необхідність працювати по-новому, поважаючи закони і вимоги ринку, опановуючи новим типом економічного поводження, пристосовуючи всі сторони виробничої діяльності до мінливої ситуації. У зв'язку з цим зростає внесок кожного працівника в кінцеві результати діяльності підприємства. Одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечує активізацію людського фактора. Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація.

Метою дипломної роботи є розгляд такого питання, як мотиваційні аспекти керування працею, яке набуло широкого застосування в країнах з розвитою ринковою економікою. У нашій країні поняття мотивації праці в економічному змісті з'явилося порівняно недавно в зв'язку з демократизацією виробництва. Раніше воно вживалося, в основному, у промисловій економічній соціології, педагогіці, психології. Це порозумівалося рядом причин. По-перше, економічні науки не прагнули проаналізувати взаємозв'язок своїх предметів з названими науками, і, по-друге, у чисто економічному змісті донедавна поняття «мотивація» замінялося поняттям «стимулювання». Таке розуміння мотиваційного процесу приводило до орієнтації на короткострокові економічні цілі, на досягнення швидкого прибутку. Це руйнівно діяло на мотиваційну особистість працівника, не викликало зацікавленості у власному розвитку, самовдосконаленні, але ж саме ця система сьогодні найважливіший резерв підвищення ефективності виробництва.

Трудова мотивація - це процес стимулювання окремого чи виконавця групи людей до діяльності, спрямований на досягнення цілей організації, до продуктивного виконання прийнятих чи рішень намічених робіт.

Це визначення показує тісний взаємозв'язок управлінського й індивідуально-психологічного змісту мотивації, заснований на тім обставині, що керування соціальною системою і людиною, у відмінності від керування технічними системами, містить у собі, як необхідний елемент узгодження ланцюгів об'єкта і суб'єкта керування. Результатом його буде трудове поводження об'єктом керування і в остаточному підсумку визначених результат трудової діяльності.

Р. Оуен і А. Сміт вважали гроші єдиним мотивуючим фактором. Відповідно до їх трактування, люди - чисто економічні істоти, що працюють тільки для одержання засобів, необхідних для придбання їжі, одягу, житла і так далі.

Сучасні теорії мотивації, засновані на результатах психологічних досліджень, доводять, що щирі причини, що спонукують людину віддавати роботі всі сили, надзвичайно складні і різноманітні. На думку одних учених, дія людини визначається його потребами. Інший позиції, що дотримують, виходять з того, що поводження людини є також і функцією його сприйняття і чекань.

При розгляді мотивації варто зосередитися на факторах, що змушують людину діяти і підсилюють його дії. Основні з них: потреби, інтереси, мотиви і стимули.

Потреби не можна безпосередньо спостерігати чи вимірити, про їх можна судити лише по поводженню людей. Виділяють первинні і вторинні потреби. Первинні по природі своєї є фізіологічними: людина не може обійтися без їжі, води, одягу, житла, відпочинку тощо. Вторинні виробляються в ході пізнання і придбання життєвого досвіду, тобто є психологічними потреба в прихильності, повазі, успіху.

Потреби можна задовольнити винагородою, давши людині, що він вважає для себе цінним. Але в понятті «цінність» різні люди вкладають неоднаковий зміст. Наприклад, людина вважає кілька годин відпочинку в колі родини більш значними для себе, чим гроші, що він одержить за понаднормову роботу на благо організації. Для працюючого в науковій установі більш цінним можуть виявитися повага колег і цікава робота, а не матеріальні вигоди, що він одержав би, виконуючи обов'язок, скажемо, продавця в престижному супермаркеті.

«Внутрішню» винагороду людина одержує від роботи, відчуваючи значимість своєї праці, випробуючи почуття до визначеного колективу, задоволення від спілкування, дружніх відносин з колегами.

«Зовнішня» винагорода - це зарплата, просування по службі, символи службового статусу і престижу.

Мотиваційний процес може бути представлений у виді наступних стадій: усвідомлення працівником своїх потреб як системи переваги, вибір найкращого способу одержання визначеного виду винагороди, ухвалення рішення про його реалізацію; здійснення дії; одержання винагороди; задоволення потреби. Центром управління на основі мотивації буде вплив певним чином на інтереси учасників трудового процесу для досягнення найкращих результатів діяльності.

Для управління працею на основі мотивації необхідні такі передумови, як виявлення схильностей і інтересів працівника з обліком його персональних і професійних здібностей, визначення мотиваційних можливостей і альтернатив у колективі і для конкретної особи. Необхідно повніше використовувати особисті цілі учасників трудового процесу і мети організації.

Ніякі встановлені ззовні мети не викликають зацікавленості людини в активізації своїх зусиль доти, поки вони не перетворяться в його «внутрішню» мету і далі в його «внутрішній» план дії. Тому для кінцевого успіху велике значення має збіг цілей працівника і підприємства.

Для рішення цієї задачі необхідне створення механізму мотивації підвищення ефективності праці. Під цим мається на увазі сукупність методів і прийомів впливу на працівників з боку системи керування підприємства, що спонукують їх до визначеного поводження в процесі праці для досягнення цілей організації, заснованої на необхідності задоволення особистих потреб.

1.1 Системи мотивації праці в ринкових умовах

Керівники завжди усвідомлювали, що необхідно спонукувати людей працювати на організацію. Однак вони думають, що для цього досить простої матеріальної винагороди. Допустимо, що людина знайшла собі роботу, що відповідає його можливостям, знанням і запитам до рівня оплати. Підписавши документи про наймання, у наймача тепер головна проблема - як домогтися, щоб людина трудилася з найвищою продуктивністю і якістю, а в найманого робітника - як одержати максимум цікавлячих його умов праці.

Людство придумало масу способів стимулювання праці, але розглянемо ті основні мотивації, що можуть виникати у працівника в процесі праці:

1) заробітна плата

2) зміст праці

3) напруженість праці (інтенсивність)

4) захист трудових прав працівника

5) порядок на підприємстві

6) відношення адміністрації до працівника

7) взаємини в колективі

8) можливість підвищення кваліфікації.

Заробітна плата – мабуть, найважливіший фактор. Людина хоче одержувати заробітну плату, що задовольняє його матеріальні і духовні запити і цінності. Найбільш традиційні форми заробітної плати - погодинна і відрядна. При першої працівник одержує гроші за виконання своїх обов'язків протягом визначеного часу, і розмір оплати росте прямо пропорційно цьому часу. При відрядній же оплаті праці працівник одержує визначену суму грошей за кожний виріб за кожну виконану їм виробничу операцію. Чим більше він зробив - тим вище сума, що йому виплачується. Однак сьогодні усе більш широке поширення одержують нові методи визначення розмірів оплати праці. Більша ж частина заробітку залежить від особистого внеску працівника в справи його підприємства (оціненого його начальниками), а також від успіхів і доходів фірми в цілому. Ця форма оплати праці тісно зв'язана з прагненням керівників фірм якнайсильніше зацікавити працівника в успіху всього підприємства в цілому, а не тільки в його особистих гарних результатах. [12; 115]

Зміст праці чи її характер - те, чим приходиться займатися працівнику на своєму робочому місці. Дуже важливий вид мотивацій людини, від нього залежить і результат і прагнення працівника у своїй праці. Працює він по профілі чи ж по змушених обставинах? Чи має він моральне задоволення від проробленої роботи чи ж просто заробляє на хліб? Приходиться йому виконувати важку чи брудну роботу чи спілкуватися з клієнтом у діловій обстановці?

Напруженість праці (інтенсивність) – режим, у якому приходиться трудитися працівнику, ступінь зусиль, що йому приходиться прикладати. Чи працює він цілий день з постійним навантаженням без можливості перерви чи темп роботи дозволяє якийсь час займатися менш інтенсивно.

Захист трудових прав працівника – наявність на підприємстві соціальної захищеності працівника, можливість уникнути обмеження своїх прав, незаконного звільнення. Турбота підприємства про працівника, надання медичного обслуговування, забезпечення житлом.

Порядок на підприємстві – припускає наявність трудової дисципліни, відповідальності працівника за виконання поставлених задач. Залежить від адміністрації на підприємстві, моделі керування, від рівня виконуваної роботи і самої фірми.

Відношення адміністрації до працівника – модель керування на підприємстві. Основні з них - це авторитарний метод керування, припускає наявність твердого контролю, прийняття одноособових рішень і демократичний метод, при якому передбачається розширення кола прийнятих рішень і “людське” відношення до персоналу. Усе це впливає на відношенні до роботи і зацікавленості людей, на дисципліні.

Взаємини в колективі – складаються в процесі роботи і залежать від багатьох причин - від чисто людських (комунікабельність, склад колективу й ін.), до самого процесу роботи, відносини адміністрації, моделі керування, характеру робіт.

Можливість підвищення кваліфікації – немаловажний фактор, що грає важливу роль при виборі роботи. Це перспективи подальшого підвищення по службі, можливість поліпшити своє матеріальне становище. Це амбіції кожної людини. [9; 37]

Зараз стали з'являтися всі нові методи стимулювання праці, при яких працівники беруть участь у розподілі прибутків компанії. Участь в успіху. Як затверджують психологи, більшості людей мало тільки зростаючого статку. Людина хоче брати активну участь у керуванні підприємством, хоче відчути себе співвласником, хоче, щоб до його думки прислухалися, хоче щоб він користався повагою навколишніх.

На сучасному ринку праці поряд із зарплатою, преміями, умовами роботи й інших мотивацій існує і хворобливий стимул - безробіття, що часом грає не останню роль.

У загальному випадку мотивація – це процес спонукання до праці. Любою керівник, якщо він хоче домогтися ефективної діяльності своїх підлеглих, повинний не забувати про наявність для них стимулів трудитися. Традиційно вважається, що раз працівник одержує оплату за свою працю, значить він повинний бути задоволений. У випадку поганого ставлення до службових обов'язків його можна звільнити. Значить стимули в нього є. На підприємствах постійно зустрічалася ситуація неадекватної оплати праці: завищена, занижена чи стабільна поза залежністю від результатів. Тільки ледачий не лає нашу колишню систему заохочення, що успішно перейшла в сучасне життя. [18; 48]

Стосуючись термінології, зовнішня винагорода – це оплата, цінність оплати, впевненість у зв'язку зусилля оплат з цінністю винагороди; внутрішня винагорода – це похвала, премія, просування по службі і т.д. Це два складові заохочення співробітника. Друга вважається найбільш прогресивної хоча б тому, що відноситься до верхньої частини піраміди потреб Маслоу (мал. 1.1).

Потреба в самовираженні.

Потреба в повазі.

Соціальні потреби.

Потреба самозбереження.

Фізіологічні потреби.

Мал. 1.1 - Піраміда потреб Маслоу

Створюється враження, що радянське керівництво спробувало досягти вершини, забувши про підставу. Горезвісні почесні грамоти з маленькою премією були поганим заохоченням праці. Як наслідок, персоналу не було стимулу викладатися заради міфічної вершини піраміди при повній не облаштованості побуту.

Задачею сучасного менеджменту є створення таких умов, при яких потенціал персоналу буде використаний щонайкраще. Традиційна теорія Х, чи як її називають, метод “батога і пряника” у цивілізованих країнах перестає спрацьовувати навіть стосовно до працівників фізичної праці. Тому всі процвітаючі корпорації США дотримують підходу Y, по якому головним обов'язком ефективного менеджера є досягнення зацікавленості працівників у праці й ефективності їхньої роботи. Дуглас Мак Грегор створив свою теорію, стосовно до американських компаніями, а японець Вільям Оучи, ґрунтуючись на його теорії, розвив свій підхід у керуванні персоналом і назвав його теорією Z (таблиця 1.1). [22; 69]

Таблиця 1.1 - Теорія Вільяма Оучі про управління персоналом

На мій погляд, у такій таблиці до першого стовпця можна віднести найбільш неосвічених і недбайливих працівників. Сумнівна їхня потреба у внутрішній мотивації. Можна також сказати, що рух від лівого стовпця до правого є процес еволюції персоналу. Статистика говорить, що тільки один - два відсотки людей прагне до вершини піраміди Маслоу. Таким людям треба надати можливість самовираження, забезпечивши, природно, стабільним підстава піраміди. Внутрішнє заохочення приносить свої плоди тільки при соціальній захищеності працівника. У противному випадку, ентузіазм від похвали – продукт швидкопсувний.

Сталін не даремно говорив, що кадри визначають усі. Кращі фірми США, такі, як “IBM”, ”AMD” і ін., затрачають на удосконалювання кожного свого фахівця від 25 до 40 днів у році. У Японії фірми через кожні 1,5-2 року роблять ротацію кадрів : кожного працівника намагаються розвити всебічно, у нього “вкладають” гроші, навчають нової професії і забезпечують горизонтальний ріст.

Але в даний час менеджери різних країн мають проблеми із системою винагороди. Американські менеджери дивуються, чому їхні працівники не так віддані своїй роботі, як японці. Відповідь ясна, якщо ми порівняємо американську і японську системи винагороди. Звичайно японські працівники мають довічно гарантовану роботу і більш 30% оплати їхньої праці залежить від прибутку фірми. Тому в кожнім технічному нововведенні японський робітник бачить свій майбутній успіх. Американські робітники не мають гарантованої роботи, і, якщо справи на фірмі йдуть погано, те в першу чергу скорочення торкнеться робітників. Тому в кожнім технічному нововведенні американець бачить погрозу собі і своїм колегам. Плюс до усьому, більшість американських працівників одержують винагорода не за кінцеві результати, а за відпрацьований час (що, до речі, типово і для Росії).

Говорити про Японію можна багато і довго. Один радянський журналіст писав, що проживши в Японії тиждень, європеєць пише роман, проживши місяць він пише повість, проживши багато років, виходить коротка розповідь. Це абсолютно інший світ. Можна тільки намагатися припустити, що корені поводження японців у їхній системі цінностей, абсолютно відмінної від загальноприйнятої. Майже напевно найбільше значення, для них має внутрішньо винагорода. Хоча не можна забувати, що традиційно довічний найм на роботу дає впевненість у завтрашньому дні і є гарним стимулом до роботи на ставшу тобі «рідний» компанію. Треба по можливості учитися в японських менеджерів. [16; 194]

1.2 Моделі матеріального і нематеріального заохочення в матеріальному заохоченні

У менеджменті застосовуються 8 способів винагороди:

1. ГРОШІ. Стимулююча роль грошей особливо ефективна, коли підприємства винагороджують своїх співробітників в залежності від виконання роботи й одержання конкретних результатів, а не за відсиджений на робочому місці час.

Генрі Форд додавав грошам домінуюче значення в стимулюванні. Він значно збільшив мінімальну заробітну плату до 5 доларів у день, скоротивши тривалість робочого дня з 10 до 8 годин. Його нововведення по стимулюванню були зустрінуті з великою наснагою і зробили крім матеріального великий психологічний ефект. В 1914 р. такий денний заробіток удвічі перевищував загальноприйнятий. Мало хто розумів, що Форд запропонував таку заробітну плату аж ніяк не з великої щедрості. Його зовсім не турбував життєвий рівень робітників. Генрі Форд ніколи не ховав щирої причини введення денної плати робітником у 5 доларів: він хотів, щоб розмір заробітку його робітників дозволяв їм згодом купувати вироблені ними самими автомобілі. А хіба мрією будь-якого робітника не була покупка власного автомобіля.

2. СХВАЛЕННЯ. Схвалення є ще більш могутнім способом винагороди, чим гроші, які, звичайно, завжди будуть багато значити. Майже всі люди позитивно реагують, якщо почувають, що їх цінують і поважають. На думку Мери Кей Еш, власниці процвітаючої фірми “Мери Кей Косметікс”, є тільки дві речі, які люди хочуть більше, ніж сексу і грошей - це схвалення і похвали. Досить схвалити гарне поводження, і воно незабаром повториться.

Існують наступні правила менеджерів:

Ø  хвалите відразу

Ø  хвалите роботу людини

Ø  говорите, що ви задоволені і вам приємно від того, як працівник це зробив

Ø  після цього не варто стояти над душею працівника, тому, виконавши свою місію, йдіть.

3. ДІЯ. Службовці, які придбають акції і стають співвласниками, поводяться як власники. Але для того, щоб використовувати цей спосіб винагороди, підприємство повинно використовувати групове ухвалення управлінського рішення замість авторитарного і робити конкурентоспроможним товар. Генрі Форд також використовував цей метод. На його підприємствах робітники були акціонерами. Дослідження Університету штату Мічиган показали, що використання цього способу винагороди може в 1,5 рази підвищити доход фірми. На жаль, у нашій українській дійсності існує жалюгідна пародія на цю систему через невиконання вищевказаних умов.

4. ВИНАГОРОДА ВІЛЬНИМ ЧАСОМ. Це допоможе удержати співробітників від формування звички тринькати час попусту і дозволить співробітнику більше витрачати часу на себе і свою родину, якщо він буде справлятися з роботою раніш відведеного терміну. Такий метод підходить для людей з вільним розкладом. У противному випадку в керівництва з'являється спокуса підвищити обсяг роботи.

5. ВЗАЄМОРОЗУМІННЯ І ПРОЯВ ІНТЕРЕСУ ДО ПРАЦІВНИКА. Спосіб винагороди найбільше значимо для ефективних співробітників-професіоналів. Для них внутрішня винагорода має велика вага. Такий підхід жадає від менеджерів гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що їх хвилює і цікавить.

6. ПРОСУВАННЯ ПО СЛУЖБОВИМ СХОДАМ І ОСОБИСТИЙ РІСТ. Цей спосіб винагороди вимагає серйозних фінансових витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє в даний час таким компаніям, як “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, зберігати лідируюче положення на ринку в США. Просування нагору дає влада, а не тільки матеріальні блага. Люди її люблять навіть більше, ніж гроші.

7. НАДАННЯ САМОСТІЙНОСТІ Й УЛЮБЛЕНОЇ РОБОТИ. Цей спосіб особливо гарний, коли працівники прагнуть стати професіоналами, але відчувають над собою прес чи контролю почувають, що іншу роботу вони виконували б набагато професійніше, з більшою віддачею і кращими результатами. Тут мистецтво менеджера складається в здатності виявити такого співробітника, що може бути утруднено прийняттям цих дій за черговий контрольний захід. Дуже часто такі люди могли б працювати ефективно без нагляду зверху, але відсутність деякої сміливості не дозволяє їм звернутися з цього приводу до керівництва.

8. ПРИЗИ. Цей спосіб винагороди залежить від уяви менеджера. Найбільш ефективний при врученні призу в присутності працівників фірми.

Важливо торкнути питання матеріального стимулювання. На сучасному етапі він залишається одним з основних засобів мотивації і часто відіграє першорядну роль. [18; 136]

Поденна оплата суперечить не тільки основному принципу винагороди за продуктивність, але і всім принципам справедливості, у ній немає ніякої рівноваги між фактичною роботою й оплатою.

Заробіток дорівнює числу зроблених одиниць виробів, помножених на розцінку. Тут є нововведення. Серед систем преміювання, використовуваних у США, усе більш широке поширення одержує система «СКЕНЛОН”, уперше застосована в 50-х роках. При ній заздалегідь визначається нормативна частка прямих витрат на робочу силу в загальній вартості умовно-чистої продукції. У випадку успішної роботи підприємства і при економії на заробітній платі утвориться преміальний фонд у сумі цієї економії. Він розподіляється в наступній пропорції:

Ø  25% йде в резервний фонд на покриття можливої перевитрати витрат на робочу силу;

Ø  75% розподіляється між керівництвом підприємства (25%) і робітниками (50%).

У цілому по всієї компаніях, що використовує цю систему, відсоток доплат коливається в межах від 5 до 20 %.

Система “РАККЕРА”. По цій системі виплата премій за зниження витрат виробництва формально залежить від того, чи одержала компанія прибуток за минулий проміжок чи часу ні. Обсяг преміального фонду визначається у виді частки від умовно-чистої продукції. 25% загальної суми фонду відчисляється в резерв на покриття можливого в майбутньому перевищення витрат на робочу силу. Інша частина поділяється між працівниками й адміністрацією. Там, де кілька бригад трудяться над виконанням одного завдання, з цих бригад створюються єдині ради по преміях, куди входять і працівники допоміжних служб, що безпосередньо беруть участь у даній роботі.

Найбільш розповсюдженою формою колективного заохочення є так називана система ”УЧАСТІ В ПРИБУТКАХ”. Сутність системи “участі в прибутках” полягає в тім, що за рахунок заздалегідь установленої частки прибутку формується преміальний фонд, з якого працівники одержують регулярні виплати. Розмір виплат ставиться в залежність від рівня прибутку, загальних результатів виробничої і комерційної діяльності підприємств. Виплати робітникам та службовцям (у тому числі і представникам вищої адміністрації) у порядку “участі в прибутках” не обкладаються податком. Таким чином, підприємці заохочуються державою до поширення цієї системи. У багатьох випадках “участь у прибутках” передбачає виплату всієї чи частини премії у вигляді акцій.

У системі “участі в прибутках” премії нараховуються за досягнення конкретних результатів виробничої діяльності підприємств: підвищення продуктивності праці і зниження витрат виробництва. Нараховуються премії, як правило, пропорційно заробітній платі кожного працівника з обліком особистих і трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, відсутність запізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, а також схильність до співробітництва, вірність фірмі і т.п.

Ця система, як говорилося вище, безумовно гарне тільки для підприємств, що роблять конкурентноздатні товари і мають стабільний прибуток. Швидше за все це великі фірми.

Розглянуті системи стимулювання не занадто многим відрізняються від застосовуваних в Україні. Принциповим є те, що обсяг заробітної плати не визначений ще до початку роботи, а формується в процесі виробництва й у більшому ступені залежить від його результатів. Хоча, існує такий серйозний на мій погляд недолік, як визначена суб'єктивність при визначенні норм. [18; 94]

Великий акцент зараз робиться на моральне стимулювання. На підприємствах з виробництвом світового рівня останнім часом при організації систем стимулювання практично не застосовується показник продуктивності праці, розрахований як виробки на один виробничого робітника, чи на одну людино-годину робочого часу.

Причин тут трохи. По-перше, подібного роду показник, змушуючи підвищувати індивідуальну продуктивність праці, може негативно позначатися на підвищенні продуктивності в цілому, що зв'язано з утворенням нових вузьких місць у виробництві, ростом обсягів незавершеного виробництва і збільшенням запасів. Таким чином, погоня за ростом індивідуальної продуктивності праці в ряді випадків може привести лише до додаткових витрат і аритмії у виробництві.

По-друге, орієнтація на норми виробітку неминуче веде до росту обсягів виробництва на шкоду якості. До того ж виконавши норму, робітник часто не прагне шукати шляху удосконалювання роботи, що, в остаточному підсумку, веде до стримування раціоналізаторської активності. На передових фірмах при організації стимулювання від показників індивідуального виробітку переходять до показників, що характеризують продуктивність праці робітників та службовців у цілому.

Повертаючи до питання оплати праці, випливає ще раз відзначити, що в рамках нового управлінського підходу відбувається відмовлення не тільки від індивідуальної відрядної оплати праці, але насамперед, від погодинної системи, при цьому система матеріального стимулювання орієнтується на фактичну кваліфікацію працівника, не на кваліфікацію, отриману по диплому, а на рівень кваліфікації виконуваної чи роботи використовуваної при ухваленні рішення і так далі.

На підприємствах таких фірм, як “Дженерал Моторс” і “Тойота” погодинна оплата відсутня, працівники ж одержують фіксовану платню за кваліфікацію, а не за число людино-годин, проведених на своєму робочому місці. Під фактичною кваліфікацією розуміється здатність працівника не тільки виконувати свої безпосередні службові обов'язки, але і здатність брати участь у рішенні виробничих проблем, знати їхній і розбиратися в будь-якому аспекті господарської діяльності свого підприємства.

Не можна недооцінювати важливість наявності в працівника мотивації виконувати будь-як роботу не для себе. Для будь-якої людської діяльності повинний бути стимул. Основна задача менеджера(керівника) знайти для кожного працівника особисто його мотив трудитися. У великих колективах складно здійснити особистий контроль. На таких складних виробництвах, як конвеєр, за кожним працівником не стежиш. Якість же виробу залежить від кожного. Просто відбуваючи робітники годинник на конвеєрі робітник менш серйозно відноситься до поставленої задачі. Як його чи умовити примусити? Складальний конвеєр в автомобілебудуванні досягає в довжину більш кілометра. На ньому тисячі робітників. Тут відразу хочеться згадати Японію з її найвищою якістю зборки. Безумовно треба змусити кожного працівника усвідомити, що від його результатів залежить загальний успіх. Що важко. Хоча методи є.

Приміром, якщо погано упаяти резистор у друковану плату, то виріб визнається бракованим і до всієї бригади застосовуються штрафні санкції. Після цього усередині колективу, звичайно, швидко розберуться, хто погано працює. Це досить діючий метод. Як студент 6-го курсу я скажу, що на молодших курсах саме такі рубежі контролю, як сесії, допомогли мені придбати той багаж знань який я маю зараз. На жаль теорія Х буде ще довго залишатися реальністю. Тому розумний контроль ніколи не зашкодить. [12; 92]

Важко говорити про мотивацію для деякої абстрактної виробничої області. У цій короткій роботі я тільки намагався охопити основні тенденції. Очевидно, що пряме копіювання методів керування застосовуваних у машинобудуванні буде неефективно в роздрібній торгівлі. Очевидно тільки те, що стимулювання співробітника буде здійснюватися цілим комплексом заходів.

Керування людьми це мистецтво. Йому не можна вивчитися у вечірньому інституті. Тільки практика, роки роботи, багато прочитаних книг і тільки окремі теоретичні методи, що працюють у реальному житті.

Розглянемо способи поліпшення мотивації праці. Вони поєднуються в п'ять самостійних напрямків:

1. Матеріальне стимулювання.

2. Поліпшення якості робочої сили.

3. Удосконалювання організації праці.

4. Залучення персоналу в процес керування.

5. Негрошове стимулювання.

Перший напрямок відбиває роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення продуктивності праці. Воно включає як елементи удосконалювання системи заробітної плати, надання можливості персоналу брати участь у власності і прибутку підприємства.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці приділяється велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і росту продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. В остаточному підсумку відбувається визначене чи накладення звикання до цього виду впливу. Однобічний вплив на працівників лише грошовими методами не може привести до довговічного підйому продуктивності праці.

Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинених країн, на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до визначеної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людського достоїнства. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити інші групи потреб, зв'язані з потребою у творчості, досягненні успіхів і інші. Для керівника дуже важливе уміння розпізнавати потреби працівників. Потреба більш низького рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більш значним фактором, що визначає поводження людини. [ 19; 123]

Потреби постійно міняються, тому не можна розраховувати, що мотивація, що спрацювала один раз, виявиться ефективної і надалі. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби в самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінченний.

Наступне напрямок поліпшення мотивації - удосконалювання організації праці - містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшенню умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника.

Розширення трудових функцій має на увазі внесення розмаїтості в роботу персоналу, тобто збільшення числа операцій, виконуваних одним працівником. У результаті подовжується робочий цикл у кожного працівника, росте інтенсивність праці. Застосування даного методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і власного бажання їх розширити коло своєї діяльності, у противному випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.

Збагачення праці має на увазі надання людині такої роботи, що давала би можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язку деяких функцій планування і контролю за якістю основної, а іноді і суміжної продукції. Даний метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Для масових робочих професій найкраще використовувати виробничу ротацію, що припускає чергування видів роботи і виробничих операцій, коли робітники протягом для періодично обмінюються робітниками місцями, що характерно переважно для бригадної форми організації праці. [23; 99]

Поліпшення умов праці - найгостріша проблема сьогоднішнього дня. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, але і мотивом, що спонукує трудитися з визначеною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком визначеної продуктивності праці і його ефективності.

Варто відрізняти ще одну сторону цієї проблеми - низька трудова культура самих працівників. Тривалий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах, людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце. Останнім часом на наших передових підприємствах як експеримент стали впроваджуватися японські методи керування продуктивності, одним із яких є підвищення культури виробництва. Дотримання п'яти принципів роботи є одним з елементів трудової моралі:

-  Ліквідувати непотрібні предмети на робочих місцях

-  Правильно розташовувати і зберігати потрібні предмети

-  Постійно підтримувати чистоту і порядок на робочому місці

-  Постійна готовність робочого місця до проведення роботи

-  Засвоїти дисципліну і дотримувати перераховані принципи.

Стан робочого місця оцінюється щодня при перевірці побальної оцінки на відповідності його змісту зазначеним правилам. Робітники прямо зацікавлені в постійній підтримці в гарному стані свого місця, тому що в цьому випадку збільшується на 10% тарифна частина його заробітку. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва і сприяє росту продуктивності праці.[28; 132]

«Дженерал Моторс» і інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато хто з них зв'язані з матеріальним заохоченням. Часто застосовують так називані аналітичні системи заробітної плати, особливість яких - диференціальна оцінка в балах ступеня складності виконуваної роботи з урахуванням кваліфікації виконавців, фізичних зусиль, умов праці й інші. При цьому перемінна частина заробітної плати, що виступає як нагороду за підвищення якості продукції, ріст продуктивності праці, економію сировини досягає 1/3 зарплати. Використовуються різні форми участі робітників у розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються кружки якості і спільні комісії робітників і адміністрації, що приймають рішення про матеріальне заохочення робітників у залежності від внеску, у тому числі в підвищенні продуктивності праці.

Матеріальне заохочення практикується в різних видах. Велике поширення в британських фірмах одержало заохочення у формі подарунків. Так, у компанії «British Telecom» нагороджують коштовними подарунками і туристичними путівками. Процедура нагородження проводиться відповідно до досягнутих успіхів: на робочих місцях, на публічних заходах і святкуваннях. Це дозволяє популяризувати досягнення в області підвищення ефективності роботи її якості, що колись залишалися непоміченими.

Застосовувані промисловими фірмами системи мотивації працівників шляхом просування їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу роботи. Перше частіше застосовується на підприємствах США, друге характерно для Японії.

Однієї з форм мотивації, що знайшла широке застосування в практиці закордонних і вітчизняних підприємств стало впровадження гнучких графіків роботи. У державних установах графства Оксфордшир (Великобританія) на початку 90-хх років в експериментальному порядку введена нова форма організації праці, що дає служащим значний ступінь волі - можливість трудитися як на робочому місці, так і будинку, у залежності від конкретних обов'язків співробітника і домовленості між ним і його керівником. У деяких випадках кількість годин, проведених в установі, обмовляється заздалегідь. Можуть бути призначені конкретний годинник збору всіх співробітників підрозділу для обміну інформацією, ознайомлення з новими завданнями. Такий режим рекомендується і керівникам. Так, контракт начальника бухгалтерії одного з установ припускає наступне розподіл робочого часу: 75% (30 годин на тиждень) - в установі, 25% (10 годин на тиждень) - у домашніх умовах. Начальник бухгалтерії будинку в основному працює на комп'ютері, перевіряє цифрові дані фінансових документів, а в установі бере участь у нарадах і займається іншою роботою, що вимагає контакту зі співробітниками.

Робота, що виконується тільки будинку за комп'ютером називається телероботою. Основний її недолік - ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до того ж обтяжених сімейними обов'язками, переважніше саме така форма організації праці. [18; 298]

Експеримент виправдав чекання і був підхоплений іншими компаніями. Фірма «Брітіш Телекому» прогнозує, що до 2007 року телероботою буде зайняте близько 15% робочої сили. Якщо цей прогноз виправдається буде отриманий колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах скоротиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалене на 7.5 млрд. літрів менше, фірми заощадять по 20 тис. фунтів стерлінгів (близько 33 тис. доларів) у рік на кожному співробітнику, а самі співробітники будуть у середньому заощаджувати по 750 фунтів стерлінгів у рік на бензині і дорожніх витратах.

Один з діючих методів мотивації - створення самокерованих груп. Як приклад можна послатися на досвід американської фірми «Digital Equipment», де такі групи сформовані в керуванні загального обліку і звітності, що входить в один з 5 центрів керування фінансовою діяльністю. Групи самостійно вирішують питання планування робіт, прийому на роботу нових співробітників, проведення нарад, координації з іншими відділами. Члени груп по черзі беруть участь у нарадах менеджерів компаній.

На Заході існує безліч теорій мотивації праці. Приміром, теорія Д. Мак-Кієланда робить упор на потребі вищого рівня: влада, успіх, причетність. У різних людей може домінувати та чи інша з них. Люди, орієнтовані на владу, виявляють себе як відверті й енергійні індивідууми, що прагнуть відстоювати свою точку зору, що не бояться конфліктів і конфронтації. За певних умов з них виростають керівники високого рівня.

Люди, у яких переважає потребу в успіху, як правило, не схильні до ризику, здатні брати відповідальність на себе. Таким людям організація повинна надавати великий ступінь самостійності і можливість самим доводити справу до кінця. [19; 48]

Мотивація на підставі потреби в причетності характерна для людей, зацікавлених у розвитку особистих зв'язків, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги один одному. Таких співробітників варто залучати до роботи, що дасть їм можливість широкого спілкування.

Відомий вчений в області лідерства Д. Мак. Грегор, виділяючи два основних принципи впливу на поводження людей, сформулював «теорію X» і «теорію Y».

«Теорія X» - це авторитарний тип керування, що веде до прямого регулювання і твердого контролю. Відповідно до цієї теорії люди споконвічно не люблять працювати, тому їх варто примушувати, контролювати, направляти, загрожувати покаранням, щоб змушувати трудитися для досягнення цілей організації. Середня людина предпочитає, щоб їм керували, він уникає відповідальності.

«Теорія Y» заснована на демократичних принципах делегування повноважень, збагачення змісту роботи, поліпшення взаємин, визнанні того, що мотивацію людей визначає складна сукупність психологічних потреб і чекань. Демократичний керівник вважає, що робота людини, природний стан, і «зовнішній» контроль не головне і не єдиний засіб впливу, працівник може здійснювати самоконтроль, прагнути до відповідальності, схильний до самоосвіти і винахідливості. [13; 197]

1.3 Принципи та методи організації систем матеріального заохочення

Оплата праці є мотивуючим чинником, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути переконані в наявності стійкого зв'язку між одержуваною матеріальною винагородою і продуктивністю праці. У заробітній платі обов'язково повинна бути присутнім складова, залежна від досягнутих результатів.

Характерне прагнення до колективної праці, визнанню і повазі колег і так далі. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію важко високу оплату праці, особлива увага варто приділяти нематеріальному стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг для працівників, гуманізуя праця, у тому числі:

-  визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу волю,

-  застосовувати програми збагачення праці і ротації кадрів;

-  використовувати змінний графік, неповний робочий тиждень, можливість трудитися як на робочому місці, так і будинку;

-  установлювати працівникам знижки на продукцію, що випускається компанією, у якій вони працюють;

-  надавати кошти для проведення відпочинку і дозвілля, забезпечувати безкоштовними путівками, видавати кредит на покупку житла, садової ділянки, автомашин і так далі.

Спробуємо сформулювати мотивуючі фактори організації праці, що ведуть до задоволення потреб вищих рівнів.

На своєму робочому місці кожний хоче показати, на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливості приймати рішення з питань, що відноситься до його компетенції, консультувати інших працівників.

На робочих місцях варто формулювати світогляд єдиної команди: не можна руйнувати виникаючі неформальні групи, якщо вони не наносять реального збитку цілям організації. [11; 44]

Практично кожний має власну точку зору на те, як поліпшити свою роботу. Спираючи на зацікавлену підтримку керівництва, не боячись санкцій, варто організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.

Тому, у якій формі, з якою швидкістю і яким способом працівники одержують інформацію, вони оцінюють свою реальну значимість в очах керівництва, тому не можна приймати рішення, що стосуються змін у роботі співробітників без них ведена, навіть якщо зміни позитивні, а також утрудняти доступ до необхідної інформації. Інформація про якість праці співробітника повинна бути оперативної, масштабної і своєчасний.

Працівнику потрібно надавати максимально можливий ступінь самоконтролю.

Більшість людей прагне в процесі роботи придбати нові знання. Тому так важливо забезпечувати підлеглим можливість учитися, заохочувати і розвивати їхні творчі здібності.

Кожна людина прагне до успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких працівник приклав максимум зусиль. Успіх без визнання приводить до розчарування, убиває ініціативу. Цього не случиться, якщо підлеглим, що домігся успіху, делегувати додаткові права і повноваження, просувати їх по службовим сходам.

Безумовно, кожний підприємець зіштовхується із проблемою організації оплати праці, що припускає:

-  визначення форм і систем оплати праці працівників підприємства; розробку системи посадових окладів службовців і фахівців;

-  виробки критеріїв і визначення розмірів доплат за окремі досягнення працівників підприємства;

-  обґрунтування показників і системи преміювання співробітників.

У діяльності по організації оплати праці підприємцеві рідко надається повна самостійність. Звичайно оплата праці регулюється й контролюється компетентними державними органами, що виражається насамперед у встановленні певного мінімуму заробітної плати, її обов'язкової індексації (індексація - це вв'язування грошових доходів населення (заробітної плати, допомог, дивідендів та ін.) з темпом росту ціп, тобто інфляції.).Здійснюється державою для підтримки реальних доходів населення на певному рівні. Припускає включення в трудові договори спеціальних індексних застережень.

Однак наявність законодавчих і інших обмежень не означає, що в підприємця немає можливості для ініціативи в питаннях оплати праці. [13; 230]

Усяка праця повинен бути оплачений. Але підприємця турбує не тільки факт оплати праці, його турбує й сама праця, його якість і продуктивність. Не можна платити просто за перебування на робочому місці. Не можна не реагувати позитивно на сумлінну працю.

Заробітна плата повинна безпосередньо залежати від якості й кількості праці. Визначальної в оплаті праці є кваліфікація працівника - його здатність виконувати роботу певної складності. Рівень кваліфікації працівника визначається трьома факторами: загальною освітою, спеціальної (професійно) підготовкою й виробничим досвідом (стажем практичної роботи). Більше кваліфікований працівник повинен одержувати більше, ніж некваліфікований. Кількість праці визначається тривалістю робочого дня, що звичайно встановлюється в законодавчому порядку. Більше тривала робота повинна й вище оплачуватися. Рівень заробітної плати повинен бути таким, щоб працівник міг містити себе й свою родину. Необґрунтовано низька заробітна плата змушує працівника шукати іншого підприємця або інші джерела доходу. Високою заробітною платою можна переманити потрібного Вам працівника й утримати його на підприємстві, але тільки до певного моменту, поки хто-небудь іншою не скористався тими ж методами.

Витрати на заробітну плату включаються в собівартість виробленого продукту, тому необґрунтоване збільшення цих витрат приводить до необґрунтованого росту ціни, що зменшує можливість маневру в конкурентній боротьбі й, в остаточному підсумку, знижує одержувані підприємцем прибутку. Підприємець повинен домагатися того, щоб заробітна плата стимулювала працівника до досягнення найвищих показників у праці. Від того, як працює трудовий колектив, залежить процвітання підприємства.

Заробітну плату корисно розглядати як складається із двох частин - однієї незмінної й гарантованої, інший змінної й залежної від досягнутих особистих результатів. Через зміну змінної частини (звичайно вона становить третину заробітку) можна стимулювати ріст продуктивності праці, підвищення якості, зменшення браку, економію сировини, сполучення професій, виконання робіт із планування, контролю, керуванню прямо на робочому місці (так називане вертикальне сполучення).

Залучати, утримувати або стимулювати працівників можна не тільки грішми. Частина заробітної плати може бути видана в "натуральному виді" або компенсуватися непрямими виплатами. Одержали поширення такі міри й форми, як оплата проїзду співробітників до місця роботи, безкоштовне медичне обслуговування й лікування, видача навчальних допомог для підвищення кваліфікації, надання оздоровчих і туристичних путівок, оплата витрат по змісту автомобіля, частково використовуваного в службових цілях, безкоштовне харчування. Заробітну плату можна видавати у вигляді акцій підприємства, інших цінних паперів.

Існують дві основні форми заробітної плати - погодинна й відрядна (поштучна). Використання тієї або іншої форми залежить від конкретних умов виробництва. У кожному конкретному випадку повинна застосовуватися та з форм, що найбільшою мірою відповідає організаційно-технічним умовам виробництва й тим самим сприяє поліпшенню результатів трудової діяльності.

При погодинній заробітній платі працівник одержує грошову або іншу винагороду залежно від кількості відпрацьованого часу. Визначається заробітна плата шляхом множення тарифної ставки на фактично відпрацьований час (у годинниках).

Тарифна ставка - це абсолютний розмір оплати праці різних груп і категорій робітників за одиницю робочого часу. Вихідної є мінімальна тарифна ставка, або тарифна ставка першого розряду. Щоб застосовувати однакові ставки до робітників різної кваліфікації, використаються тарифні сітки. У них представлене певне число розрядів і відповідних коефіцієнтів. Тарифний коефіцієнт нижчого розряду приймається за одиницю. Тарифні коефіцієнти наступних розрядів показують, у скільки разів відповідні тарифні ставки більше тарифної ставки першого розряду. [21; 26]

Погодинна заробітна плата має дві системи - просту погодинну й почасово-преміальну.

При простої погодинній системі оплати праці розмір зарплати залежить від тарифної ставки, що відповідає привласненому кваліфікаційному розряду, або від окладу й відпрацьованого робочого часу. По ній оплачується праця незначної частини рабочих-повременщиків; керівників, фахівців і службовців. Оскільки вона слабко зацікавлює працівників у кінцевих результатах праці, для підвищення матеріальної зацікавленості й поліпшення виробничих показників корисно застосовувати преміювання.

При почасово-преміальній системі оплати праці працівник понад заробіток по тарифній ставці (окладу) за фактично відпрацьований час додатково одержує премію за досягнення певних кількісних і якісних показників. Залежно від завдань, які вирішуються в кожному окремому випадку, рабочі-повременщикі можуть преміюватися:

-  за результати роботи робочих місць, що обслуговують ними, ділянок і цехів;

-  за виконання нормованих завдань;

-  за дотримання й скорочення строків ремонту технологічного встаткування, продовження його міжремонтних строків експлуатації;

-  за економію матеріальних цінностей (матеріалів, палива, електроенергії й т.д.);

-  за освоєння проектного рівня виробничих потужностей, зниження браку, поліпшення обліку й т.п.

Застосування цієї системи оплати вимагає правильної тарифікації робітників, використання обґрунтованих норм обслуговування, нормативів чисельності й нормативних завдань, максимального обліку показників роботи повременщика для обґрунтованої виплати премій.

При відрядній формі оплати праці заробіток робітникові нараховується за кожну одиницю зробленої продукції або виконаного обсягу робіт за спеціальними розцінками. Розцінки розраховуються, виходячи з тарифної верстати, що відповідає розряду даного виду робіт і встановленої норми виробітку (часу).

Застосування відрядної оплати можливо при дотриманні наступних умов:

-  наявність кількісних показників виробки, що правильно відображає витрати праці, і можливості застосувати їх з достатньою точністю;

-  надання робітником реальних можливостей збільшити випуск продукції (обсяг виконаних робіт) у порівнянні із установленими нормами;

-  наявність необхідності збільшення обсягу виробництва або виконуваних робіт на даному робочому місці;

-  наявність точного обліку виготовленої продукції або виконаного обсягу робіт;

-  забезпечення високої якості продукції, дотримання технології виробництва й правил техніки безпеки при росту виробки.

Відрядна форма оплати праці залежно від способу обліку виробки й застосовуваних видів додаткового заохочення (премії, підвищені розцінки) підрозділяється на системи: пряму відрядну, непряму відрядну, відрядно-преміальну, відрядно-прогресивну, акордно-відрядну. Залежно від способу визначення заробітку робітника (по індивідуальних або групових показниках роботи) кожна із цих систем може бути індивідуальної або колективної.

При прямій відрядній системі зарплати праця оплачується за розцінками за одиницю зробленої продукції, які визначаються розподілом тарифної ставки розряду на відповідну норму виробітку або множенням тарифної ставки розряду роботи на відповідну норму часу. Загальний заробіток розраховується шляхом множення відрядної розцінки на кількість зробленої продукції за розрахунковий період. Створюючи значну кращу матеріальну зацікавленість робітника в підвищенні індивідуального виробітку, ця система оплати праці в той же час слабко матеріальної зацікавлює його в досягненні високих загальних показників роботи ділянки (цеху та ін.), а також у підвищенні якісних показників роботи, ощадливій витраті матеріальних цінностей. Тому вона частіше застосовується в сполученні із преміюванням робітників за виконання й перевиконання як загальних, так і конкретних кількісних і якісних показників.

При непрямій відрядній системі розмір заробітку робітника ставиться в пряму залежність від результатів праці робітників-відрядників, що обслуговують їм,, як правило, ця система застосовується для оплати праці допоміжних робітників, зайнятих обслуговуванням основних технологічних процесів (наладчиків і настроювачів у машинобудуванні, помічників майстрів у текстильній промисловості й ін.). Загальний заробіток розраховується або шляхом множення ставки допоміжного робітника на середній відсоток виконання норм робітників-відрядників, що обслуговують, або множенням побічно відрядної розцінки на фактичний випуск продукції робітників, що обслуговують. Розчеплення визначається як частка від розподілу тарифної ставки робітника, оплачуваного по даній системі, на сумарну норму виробітку виробничих робітників, що обслуговують.

При відрядно-преміальній системі робітник понад заробіток по прямих відрядних розцінках додатково одержує премію за певні кількісні і якісні показники, передбачені діючими на підприємстві умовами преміювання. Преміювання може здійснюватися на основі наступних показників:

-  підвищення продуктивності праці й збільшення обсягу виробництва, зокрема, виконання й перевиконання виробничих завдань, технічно обґрунтованих норм виробітку, зниження нормованої трудомісткості;

-  підвищення якості продукції й поліпшення якісних показників роботи, наприклад, підвищення сортності продукції, бездефектне виготовлення й здача її з першого пред'явлення, недопущення браку, дотримання стандартів і технічних умов і т.д.;

-  економія сировини, матеріалів, інструмента й інших матеріальних цінностей.

При відрядно-прогресивній системі зарплати праця робітника в межах виконання норм оплачується по прямих відрядних розцінках, а при виробленні понад ці вихідні норми - по підвищеним.

Межа виконання виробки, понад якого робота оплачує за підвищеними розцінками, установлюється, як правило, на рівні фактичного виконання норм за останні місяці, але не нижче діючих норм. Розмір збільшення відрядних розцінок залежно від ступеня перевиконання вихідних норм визначається в кожному конкретному випадку спеціальною шкалою. [15; 99]

При використанні відрядно-прогресивної системи оплати треба особлива увага приділити визначенню нормативної вихідної бази, розробці ефективних шкал підвищення розцінок, обліку виробки продукції й фактично відпрацьованого часу. Важливо також мати на увазі, що дана система заробітної плати не занадто стимулює ріст якості продукції, може провокувати більше швидкий ріст зарплати в порівнянні з ростом продуктивності праці.

При акордно-відрядній системі оплати праці розцінка встановлюється на весь обсяг роботи, а не на одиницю її. Розмір акордної плати визначається на основі діючих норм часу (виробки) і розцінок, а при їхній відсутності - на основі норм і розцінок на аналогічні роботи. Звичайно при даній системі оплати робітники преміюються за скорочення строків виконання завдань, що підсилює стимулюючу роль цієї системи в росту продуктивності праці.

До основних умов її ефективного застосування варто віднести встановлення обґрунтованих норм виробітку (часу) і розцінок на заданий обсяг роботи, введення ефективної системи преміювання й контроль за якістю виконання робіт (щоб скорочення строків виконання акордного завдання не позначилася негативно на якості його виконання).

При колективній відрядній оплаті праці застосовують або індивідуальні розцінки за кінцевими результатами роботи, або колективні відрядні розцінки. Ефективність колективної відрядної зарплати залежить від умілого сполучення матеріального стимулювання результатів колективної праці з урахуванням індивідуальних показників роботи кожного робітника на основі правильного вибору показників оплати праці, порядку нарахування колективного відрядного заробітку і його розподілу між членами колективу.

Застосовуються й інші форми заробітної плати. Так, свою специфіку має оплата праці в умовах колективного підряду.

Підряд - це договір, по якому одна сторона - підрядник, зобов'язується виконати певну роботу із завдання іншої сторони - замовника, що у свою чергу зобов'язується прийняти й оплатити виконану роботу. Оплата праці провадиться тільки за кінцевим результатом. Кошти на оплату праці підрядної ділянки включають основну зарплату, формовану, як правило, по встановлених нормативах зарплати на кінцевий результат роботи, і премії за колективними результатами, крім того можуть провадитися деякі індивідуальні виплати головним чином заохочувального характеру.

В основу безтарифної системи оплати праці покладений кваліфікаційний рівень, що характеризує фактичну продуктивність працівника. Він визначається як частка від розподілу фактичної зарплати працівника за минулий період на сформований на підприємстві мінімальний рівень зарплати, на основі пропорцій, заданих тарифною системою. За базу можуть бути взяті не кваліфікаційний рівень, а оклади й тарифи з обліком або без обліку відповідних премій.

Для керівників, фахівців і службовців використається система посадових окладів. Посадовий оклад - абсолютний розмір заробітної плати, установлюваний відповідно до займаної посади. Він може коливатися від мінімального до максимального значень. У сучасних умовах зростає значення аналітичних розрахунків при визначенні розмірів посадових окладів. [25; 183]

У фонд заробітної плати (фонд оплати праці) включаються грошові суми, у т.ч. премії, доплати й надбавки, нараховані робітникам та службовцям підприємством, установою, організацією за виконану роботу, у т.ч. працюючої по сумісництву, а також грошові суми, нараховані працівникам відповідно до законодавства за не пророблений час, протягом якого за ними зберігається заробітна плата.

Суми заробітної плати включаються у фонд заробітної плати незалежно від джерел фінансування їхніх виплат, статей, кошторисів і видів платіжних документів (розрахунково-платіжні, розрахункові відомості, особові рахунки й т.п. документи, але яким були зроблені розрахунки по заробітній платі), незалежно від строку їхньої фактичної виплати без відрахування втримань податків і інших утримань, зроблених відповідно до законодавства.

Суми, нараховані за щорічні й додаткові оплачувані відпустки, включаються у фонд заробітної плати звітного місяця тільки в сумі, що доводиться на дин відпустки у звітному місяці. Суми, що належать за дні відпустки в наступному місяці, включаються у фонд заробітної плати наступного місяця.

Середня заробітна плата працівників у цілому по підприємству обчислюється, виходячи з фонду заробітної плати (фонду оплати праці) працівників облікового складу (включаючи фонд заробітної плати сумісників) і сум, нарахованих преміальних виплат (без сум одноразової допомоги).

Винагорода працівників - це поняття, що ставиться до всіх форм виплат або нагород, які надходять працівникам внаслідок факту їхнього наймання. Винагорода працівників складається із двох частин. Воно містить у собі прямі виплати у формі зарплати, окладів, що стимулюють премій, комісійних і бонусів і непрямі виплати у формі пільг, таких, як страхування за рахунок роботодавця або оплачувана відпустка.

Психологи знають, що в людей є маса потреб, лише деякі з яких можна задовольнити безпосередньо за допомогою грошей. Інші потреби, наприклад, потреба в досягненні успіху, у причетності, владі або самореалізації, також мотивують поводження, але їх можна задовольнити при. допомоги грошей лише побічно (якщо взагалі можна).

Але, незважаючи на всі сучасні методи мотивації (такі, наприклад, як збагачення праці), немає сумнівів у тім, що гроші все-таки залишаються найбільш потужним мотиватором. По суті, є дві бази для визначення оплати: час і результат праці.

Більшість працівників одержує плату за час, витрачена ними на роботу. Наприклад, робітники-«сині комірці» одержують зарплату за кількість відпрацьованих днів або годин. Ця форма часто називається «годинна тарифна ставка». Деякі працівники - керівники, фахівці й, як правило, секретарі й інші службовці - одержують оклад. Ним виплачують винагорода за роботу протягом певного періоду часу (наприклад, за тиждень, місяць або рік), а не за кількість відпрацьованих днів або годин.

Друга форма оплати праці працівників - відрядна. При відрядній формі оплати винагорода прямо пов'язане з обсягом роботи, виконаної працівником (з «кількістю виробів»). Тому така форма найбільш популярна як стимулююча система оплати. Найбільш простий варіант системи укладається в тім, що годинна тарифна ставка робітника ділиться на норму виробітку - стандартна кількість одиниць продукції, що він, як очікується, повинен випустити за одна година. Тоді за кожну одиницю продукції, випущену понад таку норму, робітник одержує заохочувальну премію. Комісійних продавців - ще один приклад «прив'язки» винагороди до результату праці (у цьому випадку - до обсягу продажів).

Існує чотири основних фактори, які ми повинні проаналізувати, перш ніж вирішити, скільки платити працівникам. Точніше, потрібно буде врахувати наступні фактори: законодавство, профспілки, політика оплати й міркування справедливості.

Насамперед, існують закони, які впливають на розмір виплачуваної винагороди. Ці закони стосуються мінімальної оплати праці, оплати понаднормових, пільг.

Закони про трудові відносини й рішення суду також впливають на рішення про компенсації. Історично головним питанням у колективних договорах був розмір тарифних ставок. Однак важливе значення мають і інші питання, такі, як оплачуваний відпустка, надійність доходу (для галузей із сильними сезонними коливаннями), коректування відповідно до зміни вартості життя й різноманітних пільг, наприклад, охорона здоров'я.

Роботодавець повинен надати профспілці, куди входить працівник, письмове пояснення «лінії зарплати» роботодавця - графіка, що показує взаємозв'язок між видами праці й ставкою оплати. Профспілка також має право знати зарплату кожного із працівників - учасників колективного договору.

Ряд досліджень проливає світло на відношення профспілок до систем винагороди й виявляє типові «страхи» профспілок. Багато лідерів профспілкового руху бояться, що будь-яка система оцінки праці (така, як вивчення трудових операцій і витрат часу, або хронометраж) може стати інструментом для зловживань менеджерів. Вони схильні думати, начебто ніхто не може судити про реальну цінність роботи краще самих робітників. І вони почувають, що звичайні методи менеджерів - оцінка й ранжирування роботи з декількох компенсуємим факторів (таким, як «ступінь відповідальності») - можуть стати інструментом для маніпуляцій з метою обмеження або зниження оплати робітником. Напевно, один з висновків полягає в тому, що кращий спосіб заручатися підтримкою членів профспілки в оцінці праці - це попросити їх брати активну участь у процесі визначення відносної цінності роботи й справедливих ставок оплати цієї роботи. З іншого боку, менеджерам потрібно впевнитися, що їм не прийде відмовлятися від своїх прерогатив - наприклад, від права використати відповідну методику «оцінки праці» для визначення відносної цінності роботи. [28; 88]

Політика винагороди також впливає на те, яку зарплату платять і які пільги надають - адже політика задає основні орієнтири в декількох важливих областях. По-перше, чи хочуть бути лідером або послідовником у тім, що стосується оплати праці. Наприклад, політика якоїсь лікарні може укладатися в тому, щоб стартова зарплата медсестри була як мінімум на 20% вище переважної на ринку зарплати. Серед інших важливих питань, які звичайно передбачені в політиці, - принципи підвищення зарплати, підвищення й зниження по службі, політика оплати понаднормових і політика, що стосується оплати протягом іспитового терміну, під час служби в армії, виконання цивільних обов'язків і відпустки. Політикові винагороди звичайно розробляють директор по персоналу або директор по оплаті праці разом з вищим керівництвом.

Прагнення до справедливості - напевно, найважливіший фактор при визначенні рівня оплати. Існує два аспекти справедливості: внутрішній і зовнішній. Зовнішня справедливість означає, що оплата не повинна програвати в порівнянні з винагородою в інших організаціях - інакше буде важко залучити й утримати кваліфікованих працівників. Внутрішня справедливість означає, що кожний працівник повинен уважати свою зарплату справедливої в порівнянні з рівнем оплати інших працівників у тій же організації. Деякі фірми проводять опитування, щоб довідатися, як працівники сприймають систему винагороди на фірмі і як вони ставляться до неї. Звичайно в ході такого опитування працівникам задають питання начебто: «Наскільки задоволені оплатою праці?», «За якими критеріями проводилося останнє підвищення зарплати?» і «Які фактори, впливають на визначення розміру зарплати?».

На практиці процес визначення рівня оплати, що забезпечує справедливість із зовнішньої й внутрішньої точок зору, складається з п'яти кроків:

1. Досліджуйте, яку зарплату платять інші роботодавці за подібну роботу (щоб забезпечити справедливість із зовнішньої точки зору).

2. Визначите цінність кожного виду праці у Вашій організації за допомогою оцінки праці (щоб забезпечити справедливість із внутрішньої точки зору).

3. Згрупуйте аналогічні види робіт у розряди.

4. Визначите розцінки на роботи кожного розряду за допомогою ліній зарплати.

5. Підкоректуйте тарифні ставки.

Існують дві популярні альтернативи традиційній оцінці праці: оплата, заснована на кваліфікації й оплата, що зложилася на ринку.

При оплаті, заснованої на кваліфікації, платять за широту, глибину знань і навичок, які можна використати, а не за роботу, що у цей час доручили.

Друга основна альтернатива оцінці праці - оцінювати працю прямо на ринку. Для цього необхідно складання всеосяжної й чіткої посадової інструкції й потім порівняння цін на цей вид праці на ринку. Звичайно ж, до деякої міри всі системи оцінки праці в чомусь формуються ринком. Однак у більшості систем оцінки праці ринкові ціни довідаються тільки для відносно малої кількості «контрольних» видів праці. Інші види праці потім оцінюються в порівнянні з ними.

От чого можна чекати, на думку декількох експертів по оплаті праці.

По-перше, з ростом уваги до гнучкості й збільшення повноважень працівників у фірмах більшість традиційних посадових інструкцій і класифікацій видів праці без усяких жалів відправлять у сміттєвий кошик. Замість цього працівники одержать більшу волю: зможуть задовольняти потреби клієнтів таким способом, якої вони знаходять потрібним, і при цьому більший акцент буде робитися на оплаті відповідно до кваліфікації, а не тільки з виконаними обов'язками, викладеними в посадовій інструкції. Системи виміру й матеріальне стимулювання, як і зараз, будуть орієнтуватися на оплату з урахуванням поліпшення результатів.

Один з експертів також припускає, що, раз такі фірми, як IBM, самі розбиваються на дрібні, децентралізовані шматочки, сама концепція плану, що зверху спускає, оплати може морально застаріти. Він говорить, що на певному етапі менеджери децентралізованих підрозділів повинні просто одержувати загальний бюджет на зарплату й потім установлювати рівні оплати для новачків, визначати, наскільки потрібно збільшити зарплату, вирішувати, коли неї збільшувати, і приймати всі інші рішення щодо грошової винагороди підлеглих.

Також буде зроблений акцент на оплату відповідно до поліпшення результатів і на нетрадиційні форми оплати (називані також «альтернативними формами винагороди»). Традиційні системи оплати, засновані на посадових інструкціях, оцінці праці й структурі зарплати, мають тенденцію до створення твердих приписань, відродженню ієрархії й регламентації поводження. У майбутньому (і в багатьох фірмах це майбутнє вже наступив) акцент перейде від оплати роботи до оплати внеску працівника в спільну справу. Таким чином, упор буде зроблений не на створення приписань і регламентацію поводження, а на заохочення участі й відданості справі, на винагороду за позитивні результати. Серед нетрадиційних або альтернативних систем оплати - оплата за компетенцію, або за кваліфікацію, різні види нагород «на місці», колективних стимулів і участь у доходах.

Розробка системи оплати праці менеджерів і фахівців багато в чому аналогічна розробці системи оплати для всіх інших працівників. Основна мета цієї системи та ж: залучити гарних працівників і підтримувати їхня відданість справі. Основні методи оцінки праці - наприклад, класифікація видів праці, ранжирування або бальна оцінка - практично настільки ж підходять для оцінки праці менеджерів і фахівців, як і для оцінки праці на виробництві або в канцелярії.

Все-таки для праці менеджерів і фахівців оцінка праці тільки частково дозволяє відповістити на запитання, як платити цим працівникам, тому що їхня праця по ряду ознак відрізняється від праці на виробництві або в канцелярії. По-перше, для праці менеджерів і фахівців якісні фактори, такі, як здатність міркувати й вирішувати проблеми, мають більше значення, чим для праці виробничих робітників або клерків. По-друге, існує тенденція платити менеджерам і фахівцям за їхні здатності - на основі результатів праці або того, що вони в принципі вміють робити, а не за «статичні» вимоги начебто «умов праці». Тому розробка систем оплати праці менеджерів і фахівців стає досить складною справою, де оцінка праці хоча й залишається важливої, але все-таки відіграє підлеглу роль у порівнянні з винагородою крім зарплати - бонусами, матеріальним стимулюванням і пільгами.

Плата за працю менеджера складається з п'яти складових: окладу, пільг, короткострокових стимулів, довгострокових стимулів і привілеїв.

Величина окладу менеджера звичайно залежить від значимості роботи людини для організації й від того, наскільки добре людина виконує свої обов'язки. Як і для інших видів праці, значимість роботи людини звичайно визначається шляхом дослідження праці, огляду окладів і коректування на основі цього рівня зарплати. Оклад - наріжний камінь плати за працю менеджера: адже інші елементи звичайно нашаровуються на нього, причому пільги, стимули й привілеї звичайно розподіляються в деякій пропорції від базового окладу менеджера.

Інші чотири елементи - це пільги, короткострокові й довгострокові стимули й привілеї. Короткострокові стимули придумані для того, щоб нагороджувати менеджерів за досягнення короткострокових цілей (звичайно в рамках одного року). Ціль довгострокових стимулів - нагородити людини за роботу протягом тривалого проміжку часу (наприклад, за збільшення частки ринку або щось подібне). Привілеї починаються там, де кінчається сфера пільг. Звичайно вони надаються тільки обмеженій кількості керівників залежно від їхнього положення в організації й, можливо, від їхньої минулої діяльності. Привілею містять у собі користування приналежній фірмі автомобілями, яхтами, спеціальними їдальнями для керівників.

У платі за працю менеджерів звичайно більший упор робиться на стимулювання результатів, чим у системах оплати інших працівників: адже результати роботи організації скоріше безпосередньо відображають внесок керівників, чим працівників нижнього ешелону.

Існують серйозні суперечки у відношенні того, що визначає оплату праці керівників, і, отже, «коштують» чи вони того, що їм платять. Із приводу менеджерів нижньої ланки (начебто контролера або бригадира) ніяких суперечок немає: оплата праці бригадирів звичайно встановлюється так, щоб їхня середня зарплата була, на 10-25% вище найвищої зарплати серед всіх підлеглих йому робітників. І багато роботодавців навіть платять бригадирам за понаднормові, хоча Закон про справедливі стандарти праці й не примушує їх до цього. [8; 48]

Оплата праці керівників вищої ланки - от де привід для безлічі питань. Традиційна точка зору полягає в тому, що зарплата вищого керівництва повинна бути тісно пов'язана з розміром фірми. Все-таки два експерти прийшли до висновку, що ступінь відповідальності керівника (обумовлена такими показниками, як підсумок балансу, розмір виручки, загальне кількість акцій компанії, сумарна вартість акціонерного капіталу, сума прибутку корпорації) не є важливим чинником у визначенні винагороди керівника. Замість цього, заявляють ці дослідники, оплата праці керівника по більшій частині визначається галуззю, у якій він працює, і «структурою влади в корпорації», тому що президенти компаній, що входять також і в раду директорів, є «у значній мірі своїми власними хазяями».

Все-таки свідоцтва суперечать один одному. В одному з досліджень, наприклад, учений виявив, що статистичний аналіз загальної суми грошової винагороди, виплачуваного виконавчим директорам в 129 компаніях, показує, що їм у дійсності платять як за відповідальність, так і за результати роботи. Цей учений виявив також, що чотири компенсуємих фактори - розмір компанії, рентабельність, чисельність персоналу й кваліфікація (або досвід) - були причиною різниці в оплаті праці в 83% випадках. Тому існують раціональні, цілком прийнятні й дотримувані багатьма правила, що регулюють розмір грошової винагороди вищого керівництва у виробничих фірмах.

Плата за працю спеціалістів-неруководителів, таких, як інженери, учені, ставить незвичайні проблеми. Дослідницький характер подібної роботи змушує нагороджувати за творчість, уміння вирішувати проблеми, тобто за компенсуємі фактори, які не так-те просто зрівняти або виміряти. Більше того, економічний вплив роботи фахівця на фірму часто лише побічно залежить від фактично прикладених людиною зусиль; наприклад, успіх винаходу інженера залежить від безлічі факторів, таких, як якість виробництва й маркетинг.

Все-таки на практиці традиційні методи рідко використаються для оцінки праці фахівців, тому що просто неможливо ідентифікувати фактори й рівні факторів, які дозволили б осмислено виділити цінність кожного виду праці. Знання й уміння застосовувати їх, - зауважує один з експертів, - украй складно виразити в кількісному виді й виміряти.

У результаті цього багато роботодавців використають ринковий підхід до оцінки роботи фахівців. Вони намагаються якнайкраще визначити «ринкову ціну» праці фахівців, щоб установити вартість «контрольних видів праці». На основі цих контрольних видів праці й інших посад фахівців у даного роботодавця складається штатний розклад із вказівкою окладів.

По суті, є дві протилежні точки зору відносно питання « чиТреба працівникам знати, скільки платять іншим працівникам в організації?». Основний аргумент у захист «відкритості оплати» укладається в тім, що це мотивує співробітників, а основна думка тут наступна: «Якщо працівники впевнені в тім, що ретельність не приводить до збільшення винагороди, те, загалом кажучи, ретельність (і, отже, мотивація) не з'явиться. З іншого боку, якщо працівники впевнені, що існує пряма залежність між ретельністю й винагородою, то вони стануть усірдніще». Прихильники «відкритості оплати» затверджують, що працівникам, нічого не знаючим про оплату праці один одного, нелегко оцінити, яке співвідношення між ретельністю й винагородою й наскільки справедливо оплачується їхня праця, у результаті чого мотивація може постраждати. Протилежний довід полягає в тому, що на практиці звичайно існує несправедливість у шкалі оплати, можливо, тому, що когось довелося найняти в поспіху або завдяки чудовій здатності когось із кандидатів виставити себе в самім вигідному світлі. І навіть якщо працівник, що одержує більше інших за виконання однакової з ними роботи, і справді заслуговує високої зарплати завдяки своїй майстерності, старанню або досвіду, може трапитися, що його нижчеоплачуємі колеги, які дивляться на мир зі своєї дзвіниці, переконані, начебто їм недоплачують у порівнянні із цією людиною. [19; 63]

Результати досліджень із цього приводу суперечливі. Автор одного з досліджень виявив, що задоволення менеджерів оплатою їхньої праці виросло після того, як на їхніх фірмах уводилася система відкритої оплати. У результаті одного дослідження виявилося, що менше половини фірм-респондентів надавали працівникам доступ до інформації про зарплату інших. Ті, хто не надавав такій інформації, відзначили, крім іншого, що «таємниця позбавила від безлічі непотрібних пересудів...», «зарплата -діло делікатне...», «відкритість інформації про зарплату цілком може привести до непотрібної напруги й незадоволеності серед менеджерів...» і «системи відкритості занадто вуж часто створюють ґрунт для нерозуміння й дрібних скарг». Автор цього дослідження помітив, що « чиє несправедливість хворобою росту або викликана якимись іншими факторами, ясно, що несправедливість і відкритість несумісні». Практичний висновок для керування винагородою, напевно, укладається в тім, що політика відкритості в найбільш сприятливих умовах може підвищити задоволеність працівників оплатою їхньої праці й, можливо, змусити їх додавати більше зусиль до роботи. З іншого боку, якщо умови не настільки чудові - і особливо якщо протягом тривалого часу існує несправедливість у структурі оплати праці в даного роботодавця - перехід до відкритої системи не рекомендується.

2.1 Завдання й джерела аналізу мотивації праці робітників

Основне завдання економічного аналізу полягає в тому, щоб дати об'єктивну оцінку виробничо-господарської діяльності колективу підприємства і його окремих ланок, виявити передовий досвід і внутрішні резерви виробництва в інтересах їхнього повного використання.

Економічний аналіз господарської діяльності дозволяє з'ясувати причини успіхів або невдач, що мали місце в роботі підприємств, сприяє швидкому поширенню передового досвіду, впровадженню нової техніки, широкому застосуванню найбільш ощадливих прийомів виконання дорученої роботи й разом з тим ліквідації виявлених при аналізі недоліків у роботі, попередженню безгосподарності, непродуктивних витрат і втрат.

Діяльність кожного промислового підприємства характеризується певною системою економічних показників, вивчення яких і є змістом аналізу виробничо-господарської діяльності підприємства.

Кожний економічний показник характеризує яку-небудь одну сторону діяльності підприємства, але в єдиному господарському організмі всі показники зв'язані. Ріст продуктивності праці працівників підприємства, наприклад, є вирішальним чинником збільшення обсягу виробництва. У свою чергу обсяг виробництва і якість продукції безпосередньо впливають на рівень продуктивності праці. Залежно від обсягу виробництва й продуктивності праці розраховується фонд заробітної плати, від розмірів оплати праці за одиницю продукції залежить її собівартість, від собівартості - рентабельність виробництва й т.д.

У плануванні й при оцінці господарської діяльності промислових підприємств застосовуються натуральні й вартісні показники обсягу виробництва. За допомогою натуральних показників визначається фізичний обсяг випуску продукції. У натуральних показниках у багатьох випадках планується й ураховується робота внутрішніх підрозділів підприємства (цеху, ділянки, бригади й т.д.). У план виробництва в натуральному вираженні незалежно від того, чи буде вона реалізована на сторону або використана усередині підприємства.

Поряд з натуральними величинами застосовуються грошові, вартісні показники, які дають можливість виміряти обсяг виробництва в цілому.

Ціль аналізу продуктивності праці й заробітної плати укладається у виявленні можливостей подальшого збільшення випуску продукції за рахунок росту продуктивності праці, більше раціонального використання чисельності працюючого і їхнього робочого часу, у визначенні резервів зниження собівартості продукції на основі економічної витрати заробітної плати, виявлення й усунення непродуктивних виплат з фонду заробітної плати.

Найважливішим завданням аналізу ефективності витрат на підприємстві є вивчення існуючої організації праці, розгляд умов і культури праці, а також режиму роботи й відпочинку.

Досить істотно виявити вплив на ефективність праці висвітлення, запиленості повітря, шуму, вібрації, температури й т.д. Їхній фактичний стан рівняється із припустимими санітарно-гігієнічними нормами.

Планування й облік продуктивності праці на підприємстві провадиться із застосуванням двох груп показників:

-  витрати робочого часу на виробництво одиниці продукції (трудомісткість);

-  виробки продукції в одиницю відпрацьованого часу.

Для повної й всебічної оцінки рівня продуктивності праці використаються як показники трудомісткості, так і показники виробки продукції в одиницю часу.

Трудомісткість характеризує кількість робочого часу (у годинниках, хвилинах), затрачуване виробничими робітниками на виготовлення одиниці продукції. Показник трудомісткості обчислюється звичайно в нормо- годинниках, тому для правильного розрахунку трудомісткості важлива якість діючих норм.

Щоб визначити ефективність використання робочого часу, підраховується також виробки продукції на один відпрацьований людино-день або людино-година. Порівняння середньорічний, середньомісячної, середньодобової й середньогодинной виробки дає можливість судити про наявних на підприємстві резервах росту продуктивності праці.

При аналогічних розрахунках у цеху й на ділянці дотримуються ті ж правила, що й у цілому на підприємстві. [31; 79-81]

2.2 Аналіз загальних показників ефективності праці

Для оцінки рівня продуктивності праці застосовується система узагальнюючих, приватних і допоміжних показників.

До узагальнюючих показників ставляться середньорічна, середньоденна й середньочасова виробка продукції одним робітником, а також середньорічне виробки продукції на один працюючого у вартісному вираженні. Приватні показники - це витрати часу на виробництво одиниці продукції певного виду в натуральному вираженні на один людино-день або людино-година. Допоміжні показники характеризують витрати часу на виконання одиниці певного виду робіт або обсяг виконання робіт за одиницю часу.

Найбільш узагальнюючим показником продуктивності праці є середньорічне виробки продукції одним працюючої. Величина його залежить не тільки від виробки робітників, але й від питомої ваги останніх у загальній чисельності промислово-виробничого персоналу, а також від кількості відпрацьованих ними днів і тривалості робочого дня.

На малюнку 2.1 представлений взаємозв'язок факторів визначальне середньорічне виробки продукції працівників підприємства. [18; 92]

Мал. 2.1. Взаємозв'язок факторів, що визначають середньорічне виробки продукції працівника підприємства

У таблиці 2.1 відбиті вихідні дані для факторного аналізу за 2008-2009 рік.

Таблиця 2.1 - Вихідні дані для факторного аналізу за 2008-2009 рік

Звідси середньорічне виробки продукції одним працівником можна представити у вигляді добутку наступних факторів:

ГВ = УД * Д * П * СВ, (2.1)

де ГВ - середньорічне виробки продукції одним працівником;

УД - частка робітників у загальній чисельності працівників;

Д - кількість відпрацьованих днів одним робітником за рік;

П - середня тривалість робочого дня;

СВ - середньогодинная виробки продукції.

Розрахунок впливу цих факторів провадиться способами ланцюгової підстановки абсолютних різниць, відносних різниць або інтегральним методом.

Проаналізуємо зміну середньогодинной виробки як одного з основних показників продуктивності праці й фактору, від якого залежить рівень середньоденного й середньорічного виробки робітників.

Величина цього показника залежить від факторів, пов'язаних зі зміною трудомісткості продукції й вартісної її оцінки. До першої групи факторів ставляться такі, як технічний рівень виробництва, організація виробництва, непродуктивні витрати часу у зв'язку з браком і його виправленням. У другу групу входять фактори, пов'язані зі зміною обсягу виробництва продукції у вартісній оцінці у зв'язку зі змінами структури продукції й рівня кооперованих поставок. Для розрахунку впливу цих факторів на середнегодинну виробку використається спосіб коштовних підстановок. Крім планового й фактичного рівня середньогодинної виробки розрахуємо три умовних показники її величини.

Таблиця 2.2 - Розрахунок впливу факторів на рівень середньорічного виробки працівників підприємства

Перший умовний показник середньогодинної виробки повинен бути розрахований у порівнянні із планом умовах (за продуктивно відпрацьований час, при плановій структурі продукції й при плановому технічному рівні виробництва). Для одержання цього показника фактичний обсяг виробництва товарної продукції варто скорегувати на величину його зміни в результаті структурних зрушень і кооперованих поставок , а кількість відпрацьованого часу - на непродуктивні витрати часу (Тн) і надпланову економію часу від впровадження заходів НТП (Тэ), яку потрібно попередньо визначити.

Якщо зрівняти отриманий результат 54.9 тис.грн. із плановим, то довідаємося, як він змінюється за рахунок інтенсивності праці у зв'язку з поліпшенням його організації, тому що решта умов однакові:

 = 54,9 - 45,2 = 9,7 тис. грн.

Другий умовний показник відрізняється від першого тем, що знаменник не коректується на продуктивні витрати часу й дорівнює 54.4 тис.грн.

Різниця між другим і першим умовним показником відображає вплив непродуктивних витрат часу на рівень середньогодинної виробки:

 = 54,4 - 54,9 = - 0,5 тис. грн.

Якщо ж зрівняти другий умовний показник з фактичними, то довідаємося, як змінилася середньогодинна виробка за рахунок структурних зрушень виробництва продукції:

 = 54,4 - 48,4 = - 0,5 тис. грн.

Таким чином, усього лише один фактор вплинув на ріст продуктивності праці робочі підприємства.

Баланс факторів: 9,7 - 0,5 = 9,2 тис. грн.

Більшу роль у вивченні впливу факторів на рівень середньогодинної виробки грають прийоми кореляційно-регресійного аналізу. У багатофакторну кореляційну модель середньогодинної виробки можна включити наступні фактори: фондоозброєність або енергооснащеність праці; відсоток робітників, що мають вищу кваліфікацію, середній термін служби встаткування, частку прогресивного встаткування в загальній його вартості й т.д. Коефіцієнти рівняння множинної регресії показують, на скільки гривень змінюється середньогодинна виробка при зміні кожного факторного показника на одиницю в абсолютному вираженні.

Для того щоб довідатися, як за рахунок цих факторів змінилося середньорічне виробки робітників, необхідно отримані прирости середньогодинної виробки помножити на фактичну кількість відпрацьованих людино-годин одним робітником.

Частка визначення впливу їх на середньорічне виробки працівника потрібно отримані прирости середньорічного виробки робітників помножити на фактичну питому вагу робітників у загальній чисельності виробничо-промислового персоналу.

Щоб розрахувати вплив цих факторів на зміну обсягу випуску продукції, треба приріст середньорічного виробки працівника за рахунок i-го фактору помножити на фактичну середньогодинну чисельність промислово-виробничого персоналу або зміна середньогодинной виробки за рахунок i-го фактору помножити на фактичну величину тривалості робочого дня, кількості відпрацьованих днів одним робітником за рік, питомої ваги робітників у загальній чисельності працівників і среднесписочной чисельності працівників цеху.

З таблиці 2.3 видно, які фактори зробили позитивне, а які негативний вплив на зміну показників продуктивності праці й випуск продукції.

Таблиця 2.3 - Узагальнені результати факторного аналізу

З таблиці 2.3 видно, які фактори зробили позитивне, а які негативний вплив на зміну показників продуктивності праці й випуск продукції.

Далі вивчимо можливості підвищення продуктивності праці.

Домогтися підвищення продуктивності праці можна за рахунок:

а) зниження трудомісткості продукції, тобто скорочення витрат праці на її виробництво шляхом впровадження заходів НТП, комплексній механізації й автоматизації виробництва, заміни застарілого обладнання більше прогресивним, скорочення втрат робочого часу й інших відповідно до плану організаційно-технічних заходів;

б) більше повного використання виробничої потужності підприємства, тому що при нарощуванні обсягів виробництва збільшується тільки змінна частина витрат робочого часу, а постійна залишається без зміни. У результаті витрати часу на випуск одиниці продукції зменшуються.

Провідним показником плану по праці є продуктивність праці. Вона виміряється кількістю продукції, зробленої працівником в одиницю часу (годину, зміну, місяць, рік), або кількістю часу, витраченим на виробництво одиниці продукції.

На ріст продуктивності праці впливають різноманітні техніко-економічні фактори, які прийнятий зводити в наступні чотири групи:

-  підвищення технічного рівня виробництва

-  удосконалювання керування, організації виробництва й праці

-  зміна обсягу й структури виробництва

-  галузеві фактори

В основному виробництві металургії продуктивність праці обчислюється на один працівника й одного робітника за місяць, квартал або рік. У галузі застосовують різні методи виміру продуктивності праці - натуральний, облікових одиниць, нормативів робочого часу й вартісної. Розмаїтість способів виміру продуктивності праці визначається застосовуваними способами виміру обсягу виробництва.

Для методу натурального обліку продуктивності праці характерні облік і планування обсягу виробництва в натуральних одиницях (тоннах, метрах, штуках). Застосування цього методу виправдано лише при масовому виробництві продукції однакової трудомісткості. Такі умови в металургійних цехах зустрічаються рідко.

Значно частіше прибігають до методу облікових одиниць, при якому різнорідну продукцію приводять до одного основного виду. Для цього користуються перекладними коефіцієнтами, установлюваними по співвідношенню продуктивності основних агрегатів при випуску різнорідної продукції.

Хоча перекладні коефіцієнти й не відображають повну трудомісткість виробництва різної продукції (не враховують витрати праці на інших ділянках, на приклад в обробці прокатних цехів), вони допомагають, точніше, ураховувати й планувати продуктивність праці.

В офіційній статистичній звітності метод облікових одиниць приймається лише для доменних цехів, у сталеплавильний і прокатний користуються методом натурального обліку. Це пояснюється тим, що єдині перекладні коефіцієнти застосовуються тільки в доменному виробництві, в інших - заводські коефіцієнти. При плануванні, обліку й аналізі продуктивність праці у всіх основних цехах широко використається метод облікових одиниць.

Метод нормативного робочого часу передбачає визначення для кожного виду продукції нормативу трудомісткості, що включають витрати праці на всіх ділянках виробництва. Розподілом величини трудомісткості продукції (у нормо-годинниках) на середньосписочне число працівників визначають показник продуктивності праці - виробки продукції в нормованому часі на один працівника в одиницю часу. Зіставлення цього показника за планом і звітом або за суміжні періоди (місяці, квартали, роки) дозволяє виявити зміну продуктивності праці.

Цей метод має безсумнівні достоїнства, але його застосування обмежується рамками заводу або окремого цеху через труднощі розробки нормативів для всіх підприємств чорної металургії.

З метою визначення продуктивності праці по всьому підприємству, об'єднанню чорної металургії й промисловості в цілому використається вартісної метод.

Основний плановий і звітний вартісної показник продуктивності праці - обсяг чистої продукції розраховуючи на один середньосписочного працівника промислово-виробничого персоналу в плановому році у відсотках до базисного року.

Таблиця 2.4 - Аналіз показників по праці й заробітній платі 2008-2009 р

Аналізуючи показники по праці й заробітній платі за поточний рік з наведених даних у таблиці 2.4 видно, що обсяг виробництва товарної продукції виконаний на 100%, незважаючи на те, що чисельність працівників ППП у порівнянні із планом зменшилася на 34 чоловік.

При цьому слід зазначити, що продуктивність праці за поточний рік збільшилася на 100.9%, а ріст середньої заробітної плати склав 100.7%.

Аналізуючи звітний період з відповідним періодом минулого року, темпи приросту продуктивності праці склали 100.9%, а темп росту середньої заробітної плати склав 100.2%, що є позитивним чинником.

Для оцінки співвідношення розраховують коефіцієнт випередження темпів росту продуктивності праці над темпами росту середньої заробітної плати, а також приріст середньої заробітної плати на 1 % приросту продуктивності праці.

Коефіцієнт випередження являє собою співвідношення індексів продуктивності праці й середньої заробітної плати.

Кіп.пл. = IW / Iср.зп., (2.2)

де IW - індекс продуктивності праці

Iср.зп. - індекс середньої заробітної плати.

Кіп.пл. = 100.9/ 100.7 = 1.002

Кіп.факт. = 104.8/ 102.8 = 1.019

Коефіцієнт випередження продуктивності праці в порівнянні з минулим роком склав 0.2, а за звітний рік 1.9.

Показник приросту заробітної плати на 1% приросту продуктивності праці визначається відношенням темпів приросту заробітної плати до темпів приросту продуктивності праці.

Аналізуючи звітний період показник приросту заробітної плати на 1% приросту продуктивності праці склав за звітний період 98.1%. Темпи приросту продуктивності праці в порівнянні з минулим звітним періодом склали: +0.9 і +4.8

84.7 / 83.9= 100.9

87.9 / 83.9= 104.8

Темпи росту середньомісячної заробітної плати в порівнянні з минулим звітним періодом склали:

715/ 710 = 100.7%

730/ 710 = 102.8%

Динаміку показників продуктивності праці ми можемо бачити на малюнку 2.2.

Мал. 2.2 - Динаміка показників продуктивності праці

До факторів росту продуктивності праці ставляться:

-  Підвищення технічного рівня виробництва: впровадження нової техніки, технології, механізації й автоматизації виробничих процесів, поліпшення використання сировини, матеріалів, палива, енергії, підвищення якості продукції.

-  Удосконалювання керування, організації виробництва й праці: підвищення норм виробітку й норм обслуговування, скороченню втрат робочого часу, впровадження заходів щодо НОП.

-  Зміна обсягу й структури виробництва: визначення відносної зміни чисельності трудящих у зв'язку зі зміною обсягу виробництва, частки окремих видів продукції або виробництв, частки покупних напівфабрикатів і кооперованих поставок.

Галузеві фактори включають зміна гірничо-геологічних умов і способів видобутку корисних копалин; зміна фізико-хімічних властивостей сировини, що переробляє; зміна робочого періоду в сезонних галузях. Число факторів усередині груп і їхній зміст можуть змінюватися залежно від того або іншого фактору для конкретного виду виробництва.

Для більшості підприємств металургії фактори росту продуктивності праці виражаються через зміну наступних показників: використання встаткування за часом і потужністю, кількість і якість вихідної сировини, ступінь і повнота використання корисних компонентів у сировину, якість одержуваної продукції, чисельність трудящих і ступінь використання фонду робочого часу.

Планування чисельності працівників підприємства пов'язане з показником використання робочого часу протягом року, вимірюваних у чіл.-днях і чіл.-годинниках. Середнє число годин і днів роботи одного робітника в рік визначається на основі балансу робочого часу. Баланс робочого часу складається по підприємству, цеху, ділянці й іноді окремо для кожної групи робітників, що мають однаковий графік роботи й одну й тугіше тривалість чергової відпустки. Число робочих днів у році для одного робітника менше режимного числа днів роботи цеху (ділянки), тому що по трудовому законодавству трудящим надається відпустка; крім того, неминучі невиходи на роботу, пов'язані з виконанням державних і суспільних обов'язків, хворобами, навчанням і т.д.

У цехах, на ділянках і в службах підприємств металургії застосовують режими робіт з безперервним і перериваним виробничим тижнем. Безперервність роботи підприємств обумовлюється в основному технологічною необхідністю. Більшість основних цехів підприємств чорної металургії й частина допоміжних цехів (энергоцех, транспортний) працюють по безперервному режимі, але окремі ділянки цих цехів можуть працювати й за графіком з перериваним виробничим тижнем. Баланс робочого часу становлять роздільно для робітників з перериваним і безперервним режимом роботи, а також для робітників з різною тривалістю робочого дня.

На підставі балансу робочого часу визначають:

-  календарний

-  номінальний

-  максимальний-можливий

-  фактичний фонд робочого часу

Календарний фонд робочого часу це число календарних днів планового періоду (365 днів).

Номінальний фонд робочого часу визначається шляхом вирахування вихідних і святкових днів з календарного фонду робочого часу.

Максимально можливий фонд робочого часу визначається шляхом вирахування з номінального часу роботи чергових відпусток.

Ефективний або фактичний робочий час визначається шляхом вирахування з номінального фонду робочого часу неявок на роботу з поважних причин.

Розрізняють фактичний і плановий баланс робочого часу. Його становлять для аналізу використання робочого часу й визначення чисельності робітників. При розрахунку балансу робочого часу дні свят включають тільки у виробництвах з перериваним режимом роботи. Число днів відпустки для окремих груп робітників у балансі робочого часу приймають на основі чинного законодавства (тривалість відпустки для всіх груп робітників становить 24 робочі дня, число відпускних днів додається залежно від умов праці). Невиходи через хворобу визначають на підставі звітних даних з урахуванням заходів по поліпшенню умов праці й техніки безпеки. Також на снуванні звітних даних приймають число днів неявок, пов'язаних з виконанням державних і суспільних обов'язків, відпустками у зв'язку з родами. Прогули, приводи в міліцію, простої й інші втрати робочого часу в плановий баланс робочого часу не включають.

2.3 Оплата праці в системі матеріального стимулювання на ТОВ “СТК лтд”

Аналіз використання трудових ресурсів на підприємстві, рівня продуктивності праці необхідно розглядати в тісному зв'язку з оплатою праці. З ростом продуктивності праці створюються реальні передумови для підвищення рівня його оплати. При цьому кошти на оплату праці потрібно використати таким чином, щоб темпи росту продуктивності праці обганяли темпи росту його оплати. Тільки за таких умов створюються можливості для нарощування темпів розширеного відтворення.

У зв'язку із цим аналіз використання коштів на оплату праці на кожному підприємстві має велике значення. У процесі його варто здійснювати систематичний контроль за використанням фонду заробітної плати (оплати праці), виявляти можливості економії коштів за рахунок росту продуктивності праці й зниження трудомісткості продукції.

Приступаючи до аналізу використання фонду заробітної плати, у першу чергу необхідно розрахувати абсолютне й відносне відхилення фактичної його величини від планової.

Абсолютне відхилення (DФЗПабс) визначається порівнянням фактично використаних коштів на оплату праці (ФЗПф) із плановим фондом заробітної плати (ФЗПпл).

Положення про оплату праці розроблено відповідно до Закону України про оплату праці, Законом про підприємства в Україні, Законами про оподаткування прибутку підприємств і доходів громадян, Постановами Міністрів України з питань нормування й оплати праці.

Форми й системи оплати праці на ТОВ «СТК лтд» визначаються в кожному структурному підрозділі виходячи з інтересів виробництва й максимальної зацікавленості працівників у результатах праці керівництвом підприємства.

Почасово-преміальна оплата за відпрацьований час по встановлених тарифних ставках або окладам і виплата премії за виконання встановлених показників.

Відрядно-преміальна оплата праці - оплата, нарахована за виконану роботу з відрядних розцінок і премії за виконання й перевиконання встановлених показників.

Пряма відрядна оплата праця-оплата за відрядними розцінками за виконану роботу.

Оплата праці в кожному структурному підрозділі провадиться по перерахованим вище формах на підставі Положення про оплату праці для кожного конкретного структурного підрозділу, затвердженого директором ТОВ «СТК лтд». Він самостійно встановлює тарифні ставки й посадові оклади працівників.

Фонд оплати праці складається з:

-  основної заробітної плати;

-  додаткової заробітної плати.

У фонд основної заробітної плати включаються: оплата по тарифних ставках, посадовим окладам і відрядним розцінкам;

У фонд додаткової заробітної плати входять:

-  надбавки й доплати до тарифних ставок і посадових окладів у розмірах, передбачених чинним законодавством;

-  доплати незвільненим бригадирам за керівництво бригадою;

-  персональні надбавки;

-  доплати за виконання особливо важливих завдань на строк їхнього виконання й за високе досягнення в праці;

-  за сполучення професій (посад), розширення зон обслуговування, збільшення обсягу виконуваних робіт;

-  доплати до середнього заробітку, передбачені законодавством;

-  оплата щорічних і додаткових відпусток;

-  оплата за роботу у вихідні й святкові дні, у понаднормовий час у розмірах, передбачених законодавством;

-  доплата за шкідливі умови праці, за роботу у вечірні й нічні зміни;

-  інші виплати, передбачені Інструкцією про склад коштів, спрямованих на споживання, затвердженої наказом Міністерства статистики України;

-  премії робітником, керівникам, фахівцям і службовцям за виробничі результати, включаючи премії за економію конкретних видів матеріальних ресурсів;

-  премії за сприяння раціоналізації й винахідництву;

-  премії за виконання особливо важливих виробничих завдань, до ювілейних і пам'ятних дат у грошової, так і в натуральних формах.

Тарифна частина заробітної плати визначається й виплачується відповідно до встановлених розрядів, посадовими окладами й відпрацьованим часом.

Нарахування й виплата премій робітником провадиться відповідно до Положень, затвердженими Генеральним директором підприємства на підставі даних про виконання встановлених показників преміювання.

Нарахування й виплата премій керівникам, фахівцям і службовцям всіх структурних підрозділів провадиться на підставі наказу генерального директора підприємства відповідно до виконання показників і умов преміювання, передбачених діючим Положенням про преміювання.

Вихідні дані для аналізу фонду заробітної плати представлені в таблиці 2.5.

 (2.3)

- абсолютне відхилення по фонду зарплати;

 - фонд зарплати фактичний;

- фонд зарплати плановий;

Однак потрібно мати на увазі, що абсолютне значення відхилення саме по собі не характеризує використання ФЗП, тому що цей показник визначається без обліку ступеня виконання плану по виробництву продукції.

Постійна частина оплати праці не змінюється при збільшенні або спаді обсягу виробництва (зарплата робітників по тарифних ставках, зарплата службовців по окладах, всі види доплат, оплата праці працівників непромислових виробництв і відповідна їхня сума відпускних):

Таблиця 2.5 - Вихідні дані для аналізу фонду заробітної плати за 2009 рік.

При розрахунку відносного відхилення по фонду зарплати можна використати так звану питому вагу змінної зарплати в загальному фонді. Він показує, на яку частку відсотка варто збільшити плановий фонд зарплати за кожний відсоток перевиконання плану по випуску продукції ( ):

де - відносне відхилення по фонду зарплати;

 - фонд зарплати фактичний;

 - фонд зарплати плановий, скоректований на коефіцієнт виконання плану по випуску продукції;

- відповідно змінна й постійна сума планового фонду зарплати;

- коефіцієнт виконання плану по випуску продукції.

Отже, на даному підприємстві є й відносна перевитрата у використанні фонду заробітної плати в розмірі 105100 тис.грн.

Динаміку зміни показників заробітної плати ми можемо бачити на малюнку 2.4

Мал. 2.3 - Динаміка зміни показників заробітної плати

У процесі наступного аналізу необхідно визначити фактори абсолютного й відносного відхилення по фонду зарплати.

Змінна частина фонду зарплати залежить від обсягу виробництва продукції, його структури, питомої трудомісткості й рівня середньогодинной оплати праці (малюнок 2.4).

Мал. 2.4 - Схема факторіальної системи змінного фонду зарплати

Для розрахунку впливу цих факторів на абсолютне й відносне відхилення по фонду зарплати необхідно мати наступні дані:

Фонд заробітної плати за 2009 рік: тис. грн.

за планом 13120

за планом, переліченому на фактичний

обсяг виробництва продукції при плановій структурі (13120*102.6% / 100) 13461 за планом, переліченому на фактичний обсяг виробництва продукції й фактичну структуру  13800 фактично при фактичної питомої трудомісткості й плановому рівні оплати праці  12700 фактично  13880.

Відхилення від плану:

абсолютне (13880-13120) +760

відносне (13880-13461) +419

Результати розрахунків наведених у таблиці 2.6 свідчать про те, що на даному підприємстві є відносна перевитрата змінної зарплати. Він відбувся внаслідок того, що темпи росту продуктивності праці робітників-відрядників були нижче темпів росту оплати їхньої праці. Перевитрата зарплати вийшов і в результаті зміни структури виробництва (збільшення питомої ваги більше трудомісткої продукції).

Таблиця 2.6 - Розрахунок впливу факторів на зміну змінної частини фонду зарплати

Вихідні дані для аналізу погодинного фонду заробітної плати представлені в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7 - Вихідні дані для аналізу погодинного фонду заробітної плати

Потім варто проаналізувати причини зміни постійної частини фонду оплати праці, куди входять зарплата робітників, службовців, працівників дитячих садів, клубів, санаторіїв-профілакторіїв і т.д., а також всі види доплат. Фонд зарплати цих категорій працівників залежить від середньосписочної їх чисельності й середнього заробітку за відповідний період часу. Середньорічна зарплата робітників, крім того, залежить ще від кількості відпрацьованих днів у середньому одним робітником за рік, середньої тривалості робочої зміни й середньогодинного заробітку.

Детермінована факторна система фонду заробітної плати робітників зображена на малюнку 2.5.

Мал. 2.5 - Детермінована факторна система фонду заробітної плати робітників.

Згідно малюнку 2.5, для детермінованого факторного аналізу абсолютного відхилення по фонду погодинної зарплати можуть бути використані наступні моделі:

ФЗП = КР * ГЗП (2.5)

ФЗП = КР * Д * ДЗП (2.6)

ФЗП = КР * Д * П * ЧЗП (2.7)

Де КР - Середньосписочна чисельність робітників.

ГЗП – середньорічна зарплата одного працівника праці.

Д - Кількість відпрацьованих днів одним робітником у середньому за рік.

П - Середня тривалість робочої зміни.

ЧЗП – Середньогодинна зарплата одного працівника праці.

Розрахунок впливу цих факторів можна зробити способом абсолютних різниць:

∆ФЗПкр= (КРф – КРпл)* ГЗПпл = (331-320) * 8662 = 95.2 тис. грн.

∆ФЗПгзп= КРф * ( ГЗПф - ГЗПпл)= 331*(8486 - 8662) = -58.2 тис. грн.

Разом: - 43 тис.грн.

У тому числі:

= КРф * (Дф - Дпл) * Ппл * ЧЗПпл = 331 * (240 - 250) * 8 * 4 = -105.9 тис. грн.

= КРф * Дф * (Пф - Ппл) * СЗПпл = 331 * 240 * (7.2 - 8) * 4 = -254.2 тис. грн.

чзп= КРф * Дф * Пф * (ЧЗПф - ЧЗПпл)= 331 * 240 * 7.2 * (5 - 4) = -571.9 тис. грн.

Разом: - 932 тис. грн.

У такий спосіб перевитрата погодинного фонду зарплати відбувся в основному за рахунок збільшення чисельності рабочих на 11 чоловік. Зниження середньорічного заробітку, а відповідно й фонду оплати праці викликано зменшенням кількості відпрацьованого часу одним робітником за рік. Фонд заробітної плати службовцем також може змінитися за рахунок чисельності управлінського персоналу й середньорічного заробітку. На даному підприємстві відбулося значне скорочення апарата керування з 75 до 69 чоловік. За рахунок цього фактору фонд зарплати зменшився на 7.56 тис. грн.

= (КРф - КРпл) * ГЗПпл = (69 - 75) * 9.52 = -7.56 тис. грн.

При зниженні посадових окладів у зв'язку з інфляцією фонд зарплати службовців зменшився на 10.35 тис.грн.:

=КРф*(ГЗПф-ГЗПпл)=69*1,26-1,41=-10,35тис. грн

Разом: -17,91 тис. грн.

Важливе значення при аналізі використання фонду зарплати має вивчення даних про середній заробіток працівників підприємства, його зміні, а також факторах, що визначають його рівень. Тому наступний аналіз повинен бути спрямований на вивчення причин зміни середньої зарплати одного працівника по категоріях і професіям, а також у цілому по підприємству. При цьому необхідно враховувати, що середньорічна зарплата залежить від кількості відпрацьованих днів робітником за рік, тривалості робочої зміни й середньогодинної зарплати:

ГЗП = Д * П * ЧЗП; (2.8)

Розрахунок впливу цих факторів на зміну рівня середньорічної зарплати по категоріях працівників здійснюється за допомогою прийому абсолютних різниць.

У таблиці 2.7 проведений аналіз рівня оплати праці.

З таблиці 2.7 видно, що зменшення середньорічної зарплати викликано в основному зниженням середньогодинной зарплати, що у свою чергу залежить від рівня кваліфікації працівників і інтенсивності їхньої праці, переглядом норм виробітку й розцінок, зміною розрядів робіт і тарифних ставок, різними доплатами й преміями. У процесі аналізу необхідно вивчити виконання плану заходів щодо зниження трудомісткості продукції, своєчасного перегляду норм вироблень і розцінок, правильність оплати по тарифах, правильність нарахування доплат за стаж роботи, понаднормові годинники, час простою з вини підприємства й ін.

У процесі аналізу варто також установити відповідність між темпами росту середньої заробітної плати й продуктивністю праці. Як ми вже відзначали, для розширеного відтворення, одержання необхідного прибутку й рентабельності потрібно, щоб темпи росту продуктивності праці випереджали темпи росту його оплати.

Таблиця 2.8 - Аналіз рівня оплати праці

Зміна середнього заробітку працюючих за той або інший відрізок часу (рік, місяць, день, година) характеризується його індексом Iсз, що визначається відношенням середньої зарплати за звітний період (СЗ1) до середньої зарплати в базисному періоді (ЗС0).

Наведені дані показують, що на аналізованому підприємстві темпи росту продуктивності праці випереджають темпи росту оплати праці. На малюнку 2.6 показана динаміка показників та праці й заробітній платі.

Мал. 2.6 - Динаміка показників по праці й заробітній платі

2.4 Аналіз обліку робочого часу

Облік відпрацьованого часу здійснюється в табелі, що відкривається щомісяця на працюючих кожного підрозділи. Для ведення обліку робочого часу кожному працівникові привласнюється табельний номер, що вказується у всіх документах по обліку праці і його оплаті.

Табель являє собою іменний список працівників і ведеться окремо по категоріях у порядку табельних номерів або за абеткою. Табель складається до початку розрахункового періоду на підставі табеля за попередній місяць. У плині місяця запису в табелі провадяться на підставі документів по обліку особового складу: наказів про прийом, звільнення, переклад.

Норми робочого часу для різних категорій працівників установлені ст.50 і 51 Кзот. Нормальна тривалість робочого часу не може перевищувати 40 годин на тиждень. Підприємства й організації при складанні колективного договору можуть установлювати меншу норму тривалості робочого часу.

Законодавчо скорочена тривалість робочого дня встановлена:

Ø  для працівників у віці від 15 до 16 років - 24 години на тиждень;

Ø  для працівників у віці від 16 до 18 років - 36 годин на тиждень;

Ø  для працівників, зайнятих на роботі зі шкідливими умовами праці - не більше 36 годин на тиждень.

Згідно ст.53 Кзот напередодні святкових і неробочих днів тривалість роботи скорочується на 1 годину як при 5-ти денний, так і при 6-ти денному робочому тижню.

При роботі в нічний час установлена тривалість робочої зміни скорочується на 1 годину. Нічним уважається час із 10 годин вечора до 6-ти годин ранку - с.54 Кзот.

За згодою між працівником і власником може встановлюватися неповний робочий день або неповний робочий тиждень.

Проводячи аналіз використання робочого часу представлений у таблиці 2.9, видно, що згідно балансу робочого часу було відпрацьовано на 18870 чіл.-днів менше ніж заплановано. Втрати робочого часу були за рахунок хвороб (120 чіл.-днів), а також целодневных простоїв і збільшення кількості відпусток. При запланованих 250 робочих днів у році кожний робітник відробив усього 240 днів. Крім цього тривалість робочого дня також була неефективно використана й склала всього 7.2 години, при запланованих 8 годинниках. При цьому було недопрацьовано за звітний рік 350064 чіл.-години.

Таблиця 2.9 - Аналіз використання часу

Все це є внутрішніми схованими резервами поліпшення використання робочого часу й відповідно джерелом підвищення продуктивності праці. Ці резерви будуть розкриті й використані в розділі 3. Підвищення ефективності організації стимулювання праці, а також будуть розроблені заходи щодо використання резервів робочого часу.

3.1 Заходи щодо вдосконалення матеріального заохочення

На мою думку у робочому цеху металургійного підприємства ТОВ «СТК лтд» повинна застосовуються погодинна й відрядна форми оплати праці робітників. По відрядно-преміальній системі оплачується праця робітників грубного прольоту. Робітники, що обслуговують печі, повинні виконувати наступні роботи: заправлення печі, ремонт подини, завалку шихти й заправлення порогів, закриття й відкриття випускного й жужільного отвору, установку чавунозаливного жолоба, регулювання подачі палива, завантаження розкислювачів у піч і в ківш, відбір і підготовку проб металу й шлаків до аналізу. Премія даним робітником нараховується за якісне виконання вищевказаних обов'язків.

Тому що плавки печей починаються в одній зміні й можуть закінчуватися в наступній зміні або навіть через зміну, то виникає необхідність установити спосіб розподілу сталі, виплавленої за дану плавку між змінними бригадами, що брала участь у проведенні даної плавки (для встановлення змінного виробки). Для обліку перехідних плавок застосовують систему «норма - план», при якій місячна норма виробітку й план по печі збігаються й оплата праці робітників всіх бригад, що обслуговують печі, провадиться залежно від виконання місячного плану. При визначенні місячної виплавки стали по бригадах метал перехідних плавок розподіляється пропорційно фактичному часу, витраченому на кожну плавку. При розподілі місячного плану між печами враховується стан печей і інші моменти, що впливають на їхню продуктивність. Порушення технологічних інструкцій і інших виробничих недоглядів ураховуються при розподілі сталі між бригадами.

На мою думку праця робітників шихтового двору, міксерного відділення, повинна оплачуватися по почасово-преміальній системі. Робота цих ділянок залежить від роботи грубного прольоту.

Подача шихтових матеріалів до печей повинна бути регламентована в часі, по кількості і якості. У зв'язку з економічною нестабільністю (розрив зв'язків з постачальниками сировини, матеріалів, утруднений вихід на нові ринки збуту, криза неплатежів і т.д.) підприємство випробовує гостру недостачу сировини, матеріалів, що комплектують і ін.

Крім цього при постійно мінливих умовах роботи печей (різноманітний сортамент виплавлюваних марок стали, коливання в хімічному складі чавуну, різний характер металевої частини шихти, вік печі й ін.) практично неможливо забезпечити рівномірний випуск плавок протягом доби. Тому печі працюють за графіком, тобто випуск плавки, провадиться в міру готовності її в будь-який час доби, що веде до нерівномірної роботи всіх ділянок, пов'язаних із грубним прольотом. З огляду на всі перераховані вище фактори, працю робочих цих ділянок оплачуються за фактично відпрацьований час.

Згідно наведеного аналізу використання робочого часу були розкриті втрати за рахунок зменшення тривалості робочого дня на 0.4 години, через неявку на роботу із хвороби, збільшення відпусток і цілоденних простоїв. Усунення цих причин приведе до росту продуктивності праці.

На мою думку загальні умови преміювання робітників робітника цеху повинні бути обов'язковими для преміювання робітників всіх ділянок і служб цеху:

1.  Премія нараховується за результатами роботи звітного місяця й виплачується в місяці, що випливає за звітним.

2.  Премія нараховується на відрядний заробіток (тариф) за фактично відпрацьований час.

3.  За роботу у вихідні, святкові дні й понаднормовий час премія нараховується на заробіток за одинарними розцінками або на одинарну тарифну ставку.

4.  Робітником, що проробив неповний місяць у зв'язку із закликом в армію, перекладом на іншу роботу, надходженням у навчальний заклад, доглядом на пенсію, звільненням по скороченню штатів і по інших поважних причинах, виплата премії провадиться за фактично відпрацьований час у даному місяці.

5.  Робітником, який проробив неповний місяць у зв'язку з арештом (у т.ч. за дрібне хуліганство), звільненням за прогул або появу на роботі в нетверезому стані, звільненням за систематичне невиконання професійних обов'язків, обумовлених трудовим договором або правилами внутрішнього трудового розпорядку й звільненням з підприємства за власним бажанням за фактично відпрацьований час у даному обліковому періоді премія не дозволяється.

6.  Начальникові цеху надається право позбавляти окремих робочі премії повністю або частково за порушення виробничих і технологічних інструкцій і інші виробничі недогляди: незадовільний догляд за встаткуванням, аварії й брак у роботі, допущення й несвоєчасне усунення неполадок у виробництві, невиконання завдань по роботі, забруднення, захламленность і захаращеність робочих місць і зон, неправильну організацію робіт, що викликала зайві трудові й матеріальні витрати, за псування матеріальних цінностей, за порушення вимог по техніці безпеки й охороні навколишнього середовища, у випадку повернення підприємству продукції.

7.  За порушення технологічної дисципліни й зниження якості випускаємої продукції, позбавлення премії провадиться повністю або частково залежно від характеру порушення. Підставою є довідка ВТК.

8.  За одне порушення вимог по техніці безпеки порушник втрачає не менш 10% виробничої премії.

9.  У випадках залучення за хуліганство й пияцтво до адміністративної або кримінальної відповідальності робітники можуть бути позбавлені премій повністю або частково. При допущенні хуліганства або пияцтва, позбавлення або зниження премії провадиться в тім місяці, коли надійшло повідомлення про їх.

10.  Особи, що зробили розкрадання державного майна, поряд із залученням до адміністративної або кримінальної відповідальності або застосування до них мер суспільного впливу, втрачають всіх видів премії протягом періоду встановленого адміністрацією за узгодженням із трудовим колективом або із профспілковим комітетом.

11.  Повне або часткове позбавлення премії оформляється розпорядженням по цеху з обов'язковою вказівкою причин позбавлення.

12.  Конкретні показники, умови й розміри преміювання робітників по ділянках передбачені основними положеннями про оплату праці робочих відповідних ділянок.

13.  Підстави для нарахування премії є довідки, затверджені начальником цеху.

14.  Види оплат:

-  премія на погодинну оплату;

-  премія на відрядну оплату;

-  премія на тариф при відрядній оплаті;

-  премія за економічні показники;

-  премія за додатковими показниками.

15. Начальникові цеху надається право в межах утвореного фонду оплати праці з початку року, при економії ФОП цеху збільшувати, а при перевитраті знижувати частково або повністю розмір премії, передбачена основними положеннями про оплату праці робочих відповідних ділянок цеху, з урахуванням результатів роботи.

Порядок нарахування доплат.

1.  Робітникам цеху, що виконує конкретні виробничі завдання, не передбачені технологічними інструкціями, ЕТКС, установлюється доплата за підвищений обсяг робіт у розмірі до 50 % тарифної ставки виконуваної роботи за фактично відпрацьований час у звітному місяці.

2.  Для нарахування доплат за підвищений обсяг роботи із цеху видається розпорядження із вказівкою конкретних показників і розмірів доплати. Підставою для нарахування доплати є довідка керівника тієї ділянки, працівникам якого здійснюється доплата.

3.  Висококваліфікованим робітником, з метою матеріальної зацікавленості, установлюється доплата за професійну майстерність у розмірі 20% тарифної ставки виконуваної роботи за фактично відпрацьований час у звітному місяці.

4.  У випадку перевитрати фонду оплати праці по цеху з початку року розмір доплат розпорядженням по цеху може бути знижений частково або повністю.

5.  Виробничий і інший види премій на ці доплати не нараховуються.

6.  Обличчя, що зробили прогул або з'явилися на роботі в нетверезому стані, втрачають доплат повністю.

7.  Зниження розміру доплат або повне їхнє позбавлення оформляється розпорядженням по цеху.

8.  Положення про оплату праці й преміювання робітників переглядаються в міру зміни нормативів, умов виробництва й інших факторів.

9.  Про зміну положення або його скасуванню, робітники попереджаються не пізніше чим за місяць до їх введення, а за згодою всіх членів бригади й раніше цього строку.

Положення про оплату праці робітників цеху.

1.  По дійсному положенню оплачується праця робочих наступних професій:

-  машиніст крана металургійного виробництва (старший);

-  прийомоздавач вантажу й багажу;

-  столяр;

-  бригадир по переміщенню сировини, напівфабрикатів і готової продукції;

-  комірник (старший), комірник;

-  машиніст-кочегар котельні;

-  розподільник робіт;

-  машиніст бульдозера;

-  прибиральник виробничих приміщень;

-  прибиральник службових приміщень;

-  продавець продовольчих товарів.

2.  Оплата праці провадиться по почасово-преміальній системі.

3.  Преміювання робітників по даному положенню провадиться за виконання наступних показників:

-  прийомоздавач вантажу й багажу: забезпечення виконання графіка надходження лома з копрового цеху, графіка вивантаження шихтових матеріалів, що прибувають - 30%;

-  бригадир по переміщенню сировини, напівфабрикатів і готової продукції: своєчасне забезпечення вогнетривами, матеріалами, сировиною - 50%

-  столяр: своєчасне і якісне виконання столярних робіт - 25%;

-  машиніст бульдозера: дотримання графіка навантаження кварциту для наливних ковшів, збирання сміття, забезпечення роботи грубного прольоту й міксерного відділення - 40%;

-  машиніст-кочегар котельні: забезпечення безперебійної роботи бойлерних установок, безперебійна подача води в душові - 30%;

-  розподільник робіт: якісне й у повному обсязі виконання робіт із забезпечення працівників цеху спецодягом, інструментами, необхідними матеріалами, побутовим паливом, зміст у належному стані санвузлів, контори, побутових приміщень - 40%;

-  комірник (старший), комірник: якісне виконання завдань по прийому на склад і видачі зі складу матеріальних цінностей, інструментів, спецодягу, перевірка супровідних документів - 25%;

-  прибиральник виробничих приміщень, прибиральник службових приміщень: якісне й своєчасне збирання службових і виробничих приміщень із урахуванням виконання нормованих завдань - 25%;

4.  Підставою для нарахування премії є довідки:

-  зам. начальника цеху по шихті про виконання графіка надходження лома;

-  зам. начальника цеху про виконання показників преміювання, передбачених для комірника (старшого), комірника, розподільника робіт;

-  зам. начальника цеху про безперебійну роботу бойлерних установок і безперебійній подачі води в душові;

-  зам. начальника цеху про своєчасне забезпечення працівників цеху необхідними товарами й послугами;

-  зам. начальника цеху про якісне виконання столярних робіт;

-  зам. начальника цеху по розливанню про своєчасне забезпечення вогнетривами, матеріалами й сировиною;

-  зам. начальника цеху про виконання графіка навантаження кварциту, забезпечення роботи грубного прольоту й міксерного відділення;

-  зам. начальника цеху про якісне збирання виробничих і службових приміщень і виконання нормованих завдань.

5.  Доплата за підвищений обсяг робіт установлюється наступним професіям:

-  прибиральник виробничих приміщень (збирання зовнішніх санвузлів) до 25%;

6.  Підставою для нарахування доплати є довідка зам. начальника цеху про виконання за звітний місяць установленого обсягу робіт не нижче 100%.

Загальні умови оплати праці й преміювання передбачені положенням «Загальні умови оплати праці й преміювання робочі цехи».

Преміювання інженерно-технічних працівників і службовців. Для підвищення зацікавленості ІТП і службовців у більше повнім використанні резервів виробництва й поліпшенні техніко-економічних показників роботи підприємства застосовується система преміювання.

Керівні, інженерно-технічні працівники й службовці преміюються за поліпшення основних результатів господарської діяльності з фонду матеріального заохочення. Причому керівники підприємства одержують премії за результати роботи підприємства в цілому; апарата керування ( за результати роботи підприємства з урахуванням підсумків діяльності даного структурного підрозділу (відділу, бюро, групи, сектора) або індивідуальних показників праці; працівники цехів, ділянок і інших структурних підрозділів ( за результати роботи цих підрозділів.

Керівники й працівники апарата керування преміюються за виконання й перевиконання планових показників, установлених для утворення ФМП: продуктивність праці, рівень витрат на 1 грн. товарної продукції, питома вага продукції вищої категорії якості. Премії указаним працівникам виплачуються за умови виконання затвердженої номенклатури найважливіших видів продукції й робіт, а також по замовленнях споживачів, кооперованих поставок і поставок на експорт. Як додаткові показники й умов преміювання встановлюються наступні: забезпечення ритмічного випуску продукції; виконання плану створення, освоєння й впровадження нової техніки, завдання по скороченню трудових витрат і ін.

Показники преміювання для ІТП і основних цехів підприємства, що служать, повинні враховувати частку участі кожного цеху в досягненні найважливіших показників роботи підприємства в цілому, у першу чергу ( прибуток. Для цієї мети планова й фактична величина прибутку (або приросту прибутку в порівнянні зі звітним періодом) розподіляється між цехами. Тому що прибуток заводу зростає зі збільшенням маси реалізованої продукції й у міру зниження собівартості, те найбільш раціональним є визначення планової величини приросту прибутку для кожного цеху залежно від запланованих для даного цеху обсягу виробництва й зниження собівартості. Для працівників основних цехів як показники й умов преміювання можуть бути прийняті такі, як виконання й перевиконання планів виробництва, реалізації продукції по замовленнях, здачі її на склад, продуктивності праці, якості й собівартості продукції, дотримання норм витрати, виконання завдань по економії палива й енергії, використання вторинних паливно-енергетичних ресурсів, забезпечення ритмічності випуску продукції, випуск плавок по замовленнях і ін.

ІТП і службовці допоміжних цехів і ділянок преміюються за результатами роботи підприємства в цілому або по показниках, затвердженим для основних цехів, що обслуговують ними, але за умови виконання своїх планових показників.

Керівник підприємства має право встановлювати висококваліфікованим майстрам і іншим інженерно-технічним працівникам надбавки до заробітної плати в розмірі до 30% посадового окладу в межах планового фонду заробітної плати. Зазначені надбавки при визначенні середньої заробітної плати за штатним розкладом не враховуються.

Керівникам, ІТП і службовцям премії за виконання планових показників установлені в розмірах:

-  Керівники 50%

-  ІТП – 45%

-  Службовці 30 %, а в окремих випадках до 40 % до посадового окладу.

Граничний розмір премій за перевиконання встановлених показників на один відсоток (пункт) не може перевищувати 3 - 6 % окладу, причому враховують всі показники, а не кожний окремо.

Ефект від дії факторів росту продуктивності праці визначається шляхом виявлення економії чисельності працівників за рахунок кожного фактору окремо й у цілому по всіх факторах.

Вихідна розрахункова чисельність робітників на обсяг виробництва в плановому періоді при збереженні продуктивності праці базисного періоду (Т) розраховується по формулі:

Т = ВП п/ ПТб, (3.1)

де Впп - випуск валової продукції в плановому періоді, тис.грн;

Птб - продуктивність праці на один робітника в базисному періоді, тис.грн.

Т = 90736 / 90.8 = 999 чіл.

Можливе зменшення чисельності робітників по окремих факторах у результаті дії заходів щодо підвищення продуктивності праці може бути розраховане в такий спосіб.

Зміна реального фонду робочого часу, зменшення невиходів із всіх причин розраховується по формулі:

Еч=Т*(Бб-Бп)/(Бп*100)*Уб, (3.2)

де Бб, Бп - бюджет робочого часу одного робітника в базисному й плановому періоді, дні;

Уб - питома вага робітників у базисній чисельності промислово-виробничого персоналу, %.

Еч = 999 * (223,9-227,1)/(227,1*100) * 93,6 = -13 чіл.

Відносне зменшення чисельності робітників у зв'язку з ростом обсягу виробництва розраховується по формулі:

Еч = Чб* [(Чб+D Чб^ )/Чб-Ко], (3.3)

де Чб - чисельність робітників (без основних виробничих робітників) у базисному періоді, чіл.,

DЧб^ - збільшення чисельності робітників (без основних виробничих робітників) за рахунок росту обсягу виробництва, чіл.,

До - планований коефіцієнт росту обсягу продукції

До = ВПп/ВПб, (3.4)

де Впп, Впб - випуск валової продукції в планованому й базисному періодах, тис. грн.

До = 90736 / 90736 = 1

Еч = 1071*[ (1071-34) / 1071-1] = - 34 чіл.

Приріст продуктивності праці (D ПТ) у відсотках по всій сукупності факторів визначається по формулі:

DПТ = Еч / (Т-Еч)*100, (3.5)

де Еч - економія чисельності робітників по всіх факторах, чіл.

DПТ = (-13-34) / (999-47) * 100 = 4.9%

Загальна чисельність робітників на плановий період при наявності планових завдань по обсязі виробництва й продуктивності праці визначається по формулі:

Чп = Чб * До / Кпт, (3.6)

де Кпт - зростання продуктивності праці, %

Чб - середньосписочна чисельність робітників у базисному періоді, чіл.

Чп= 965 * 1/4.9= 197 чол.

Зекономлені гроші можуть бути використані для залучення більшої кількості кваліфікованих працівників, що забезпечує більш високий потенціал розвитку.

3.2 Резерви поліпшення використання фонду робочого часу

Якість управління підприємством, забезпечення більш досконалим матеріальним стимулюванням повинно створювати резерви використання робочого часу.

У цей час коефіцієнт використання фонду робочого часу визначається як відношення фактично відпрацьованого за рік часу до передбаченого за планом. Однак фонд робочого часу, що передбачає за планом у людино-днях і людино-годинах, розрахований на планову середньосписочну чисельність робітників, а фактичний фонд визначений з урахуванням чисельності робітників, що дійсно працювали у звітному році. Вплив цього відхилення на рівень використання фонду робочого часу може бути усунуте шляхом коректування планового фонду робочого часу й фактично відпрацьованого.

У таблиці 3.1 наведені вихідні дані для розрахунку резерву приросту продуктивності праці за рахунок поліпшення використання фонду робочого часу.

Таблиця 3.1 - Використання показників росту продуктивності праці за 2009 рік

За даними табл. 3.1 розрахуємо ряд показників. Індекс зміни чисельності визначається відношенням фактичної среднесписочной чисельності робітників до планового:

Iизм.ч. = 1071 / 1037 = 1.032

Знайдемо число відпрацьованих людино-годин, скоректоване на індекс зміни чисельності:

NI = 2005 * 1,032 = 2064 чол.-год.

Визначимо обсяг продукції не зробленої у зв'язку з надплановими втратами робочого часу:

54,4 * 15 * 7,2 = 5875.2 грн.

Фактичний ріст продуктивності праці складе:

90736 / 90736 * 100% = 100%

Можливий ріст продуктивності праці:

(90736 + 5875.2) / 90736 * 100% = 106.5%

Резерв приросту продуктивності праці за рахунок поліпшення використання фонду робочого часу:

106.5 - 100 = 6.5%

Визначимо максимально можливий приріст обсягу виробництва продукції за рахунок росту продуктивності праці. Частка такого приросту визначається по наступній формулі:

Пвп=(1-рч/Рпт)*100, (3.7)

де Пвп-доля приросту валової продукції за рахунок підвищення продуктивності праці;

Рч-темп приросту чисельності робітників;

Рпт-темп приросту продуктивності праці.

Пвп=(1-0.96 / 6.5) * 100 = 85.2%

Визначимо абсолютне значення збільшення випуску валової продукції за рахунок росту продуктивності праці виходячи з базисного обсягу виробництва валової продукції:

90736 * 0,85 = 77334грн.

Показники організації праці на нашому підприємстві після введення заходів щодо поліпшення умов оплати й організації праці відбиті в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 - Результати впровадження заходів щодо поліпшення умов оплати й організації оплати праці

На підставі цього були розроблені заходи щодо поліпшення використання робочого часу. Внаслідок чого ріст продуктивності праці збільшиться на 5.8%, при цьому збільшиться випуск товарної продукції на 76858 грн. Відносне зменшення чисельності робітників у зв'язку зі збільшенням продуктивності праці складе 34 чоловік, що приведе до зменшення виплат з ФОТ на 297840 грн. Загальний економічний ефект від поліпшення використання робочого часу складе 374698 грн. При цьому витрати на 1 грн. товарної продукції скоротяться на 0.01 грн.

3.3 Соціальні аспекти заохочення

Фінансові заохочення надаються окремим що служить, чия робота відповідає стандартам. Допомоги доступні всім службовцем і включають страхування здоров'я й життя, відпускні й кошти для догляду за дітьми.

Існує велика кількість схем допомог, і для простоти ми їх класифікуємо як:

1.  додаткові допомоги (за невідпрацьований час),

2.  виплата страховок,

3.  допомоги відставникам і

4.  послуги.

Наша фірма здійснює виплати додаткових допомог за невідпрацьований період - іншими словами виплати за час, що людина не працює. Вони включають страховку по безробіттю (якщо людина звільнена) і виплати по тимчасовому безробіттю (які гарантують одержання службовцями якогось доходу у випадку закриття підприємства на певний період часу).

Робітники нашого підприємства повинні мати страхування по безробіттю або компенсаційні акти. Допомоги з безробіття повинні виплачуються людям, що залишилися без роботи не зі своєї вини. Таким чином, робітник, звільнений за запізнення, не має законних прав вимагати допомоги. Але на практиці менеджери не занадто сумлінно ставляться до захисту підприємців від звільнень. Тому підприємцям доводиться витрачати щорічно тисячі гривень на податок по безробіттю, якого можна було б уникнути, якби вони самостійно захищали себе від подібних проблем.

Існують деякі додаткові можливості урізування розміру страховки по безробіттю: розуміння коду соціального страхування по безробіттю, підготовка менеджерів і спостерігачів, проведення вихідного інтерв'ю, перевірка вимог, пов'язаних з безробіттям, своєчасне реєстрація, знання місцевої посадової особи системи соціального страхування по безробіттю, перевірка щорічного звіту про необхідні виплати.

Певна політика щодо відпусток і канікул залежить від підприємця. Але, незалежно від організації, є певні області політики, що стосується персоналу, які повинні бути враховані: вимоги прийнятності, оплата відпустки, заслужене право.

Щодо канікул, ключові області політики персоналу включають: ряд оплачених вихідних, компенсація свята, що попадає на суботу або неділю, преміальна плата за роботу у свята..

Відпустка через хворобу забезпечує оплату службовцеві у випадку його відсутності на роботі із причини хвороби. Більшість організацій надають порядку 12 повністю оплачуваних днів на відпустку через хворобу щорічно з розрахунку 1 день за місяць роботи.

У минулому більшість організацій ніяк не заохочували службовців, які не пропускали роботу із хворобі. (Таким чином, якщо робітник не пропустив через хворобу припустимі сім або вісім днів у році, він просто як би губив ці дні.) Тому що це було, взагалі ж, нелогічно й було негативною спонукальною системою, в організацій стала з'являтися тенденція викупити таку невикористану відпустку. Вони роблять це, виплачуючи своїм працівникам денний еквівалент за кожний невикористаний день. Це породило одну проблему - багато службовців заради матеріального заохочення приходили на роботу, незважаючи на хворобу.

Деякі підприємці забезпечують плату при звільненні - одноразову виплату при догляді службовця з роботи. Ця сума може становити від трьох- чотириденної заробітної плати до річної платні. Інші підприємці забезпечують оплатою службовців (особливо менеджерів), зберігаючи їх у відомості на зарплату протягом декількох місяців, поки вони не знайшли нову роботу.

Такі платежі мають кілька підстав. По-перше, це - гуманний жест і провадить гарне враження на широку публіку. По-друге, більшість менеджерів очікують, що службовці нададуть їм хоча б за одну або два тижні повідомлення про те, що вони планують іти; тому здається цілком доречним забезпечити оплату, принаймні, однієї або двох тижнів, якщо службовець звільняється.

Закони про компенсації робітникам на нашому підприємстві спрямовані на забезпечення впевненості в доході й медичному обслуговуванні жертвам нещасних випадків (і їхнім утриманцям) поза залежністю від винуватця. Компенсації робітником можуть бути або грошово-кредитними або медичними. У випадку смерті робітника або його непрацездатності розмір виплат на утриманців залежить від попереднього доходу - звичайно від половини до двох третин середньої щотижневої заробітної плати робітника, за кожний відпрацьований тиждень.

Якщо в результаті нещасного випадку службовець одержав серйозний збиток (типу втрати руки), він може одержати додаткові компенсації, відповідно до встановленого переліку втрат і розміром компенсацій, затвердженим законом, навіть якщо він у стані повернутися до роботи. На додаток до цих матеріальних виплат, підприємці повинні надати службовцям необхідні медичні послуги. Всі ці вимоги по забезпеченню компенсацій службовцем при заподіянні збитку або хвороби мають місце, якщо нещасний випадок відбувся безпосередньо на роботі. Не має значення, що службовець міг помилятися; якщо він був на роботі й одержав травму, він має право на компенсацію.

Більшість підприємців забезпечують плани групового страхування життя своїх службовців. Груповий план містить кілька важливих переваг для підприємців і службовців. Як група, службовці можуть платити більше низьку ціну, чим при покупці такої страховки індивідуально. Групові плани звичайно містять рівні умови страхування для всіх службовців, включаючи навіть декількох потенційних, поза залежністю від їхнього здоров'я й фізичних даних. У більшості випадків підприємець платить 100 % страхового внеску, що звичайно забезпечує страхування життя, рівне приблизно платні за два роки. Іноді частина страхового внеску оплачується службовцем.

Більшість підприємців роблять доступним для своїх службовців деякий тип госпіталізації, медичного страхування й страхування непрацездатності; поряд зі страхуванням життя, ці пільги являють собою наріжний камінь майже всіх програм пільг. Госпіталізація, страхування здоров'я й непрацездатності спрямовано на забезпечення захисту від витрат на госпіталізацію й втрати доходу через нещасні випадки або хворобу, пов'язаних з роботою. Більшість схем страхування здоров'я забезпечують, як мінімум, основну госпіталізацію, хірургічну допомогу й медичне страхування для всіх, що мають на це право. Як і при страхуванні життя, ціни на групове страхування звичайно більше низькі, чим індивідуальні, і взагалі доступні всім службовцем - включаючи нових - незалежно від здоров'я або фізичних даних.

Багато з людей припускають, що соціальна безпека- це те, що вони одержать тільки в старості, однак насправді фактично існують три типи пільг: пільги відставникам, що існують допомоги у зв'язку зі смертю, допомоги з непрацездатності.

Є три основних типи пенсійних схем. У груповій пенсійній схемі підприємець (і, можливо, службовець) робить вступний внесок у пенсійний фонд. Другий тип пенсійної схеми фактично є відстроченим планом поділу прибутку. Тут певна сума прибутку кредитується на рахунок кожного службовця. Ці пільги виплачуються що служить (або його утриманцям) у випадку догляду у відставку або смерті. Нарешті, при ощадній схемі (saving plan) для службовців відкладають установлений відсоток від їх щотижневої заробітної плати до часу відставки компанія звичайно доплачує від 50 % до 100 % внеску службовця.

У той час, як страховки й пільги відставникам становлять частину витрат на різні допомоги, багато хто також забезпечують службовців рядом послуг, у тому числі персональними послугами (такими, як консультації), послугами, пов'язаними з роботою (кошти для турботи про дітей) і різними реквізитами (такими, як службові машини і їхнє обслуговування).

По-перше, велика кількість компаній забезпечують своїх працівників різними привілеями у формі персональних послуг, у яких більшість працівників бідують час від часу. Вони включають кредитні союзи, юридичні послуги, консультації й соціальні можливості й можливості для розваги.

Кредитні союзи звичайно є окремим бізнесом, що встановлюється за допомогою підприємця. Службовці звичайно стають членами кредитного союзу, купуючи акції кредитного союзу. Члени можуть внести в нього свої заощадження, на які нараховуються відсотки по ставці, певної радою директорів кредитного союзу. Можливо, найважливішим для більшості службовців є підходящий розмір позики й процентна ставка, звичайно більше сприятлива, чим у банках і фінансових компаніях.

Підприємці також забезпечують широкий діапазон консультативних послуг службовцем. Вони включають фінансові консультації (наприклад, про те, як переборювати існуючі проблеми заборгованості); консультації щодо родини; консультації щодо кар'єри (проводячи аналіз здатностей і розробляючи рішення питань, пов'язаних з кар'єрою); консультації щодо пошуку роботи (щоб допомогти звільненим або розчарованим службовцем знайти нові робочі місця); і консультації для людей, близьких до відставки (спрямовані на підготовку службовців, що йдуть у відставку, до цієї відставки, щоб вони не були їй травмовані). Велика кількість підприємців також надають службовцям повний діапазон юридичних консультацій, через юридичні плани страхування.

Нарешті, деякі підприємці забезпечують широкий діапазон соціальних і розважальних послуг для своїх службовців, включаючи оплачені компанією спортивні заняття, танцювальні клуби, щорічні літні пікніки, прогулянки по воді й вечірки. Практично все, що Ви можете запропонувати, обмежується тільки Вашою фантазією. За даними одного дослідження, ряд канадських компаній серед інших додаткових персональних послуг пропонують наступні програми:

Канікули на березі озера. Компанія має власність на березі озера й надає своїм службовцям в оренду котеджі й кемпінги за низькими цінами.

Програма втрати ваги. Кілька компаній субсидіюють витрати на програми втрати ваги.

Оплата програм усиновлення дітей. Компанії оплачують суму від 500 до 1500 гривень за всиновлення кожної дитини.

Заміські клуби компанії. Компанія містить площадки для гольфа, тенісні корти, футбольні й баскетбольні поля.

Культурна субсидія. Компанія буде оплачувати 33 % вартості квитків на культурні заходи: театри, балет, музеї й так далі до 100 гривень у рік за кожного службовця.

Програма «Навчання за сніданком». Зацікавлені службовці можуть відвідувати семінари, проведені під час ленчу на різні теми, включаючи керування стресами, контроль за вагою, комп'ютерну грамотність, моду й подорожі.

Допомога, пов'язана з будинком. Службовці можуть одержувати від 1000 гривень як винагорода із прибутку на витрати, пов'язані з оплатою житла; максимальна сума становить 10000 гривень.

Пов'язані з роботою послуги, які націлені безпосередньо рятуйте! у роботі (типу допомоги при переміщенні й денних центрах турботи), становлять другу групу послуг.

Батьківська відпустка має усе більше й більше важливе значення сьогодні. Приблизно половина робітників сьогодні - жінки й 80 % з них у певний період протягом часу їхні роботи бувають вагітні.

Підприємці повинні надати (або відмовитися надати) відпустку по догляду за дітьми чоловікам на тих же умовах, що й жінкам. Якщо відпустка надається тільки по вагітності, то він надається, зрозуміло, тільки жінкам. Тому необхідно, щоб підприємці, формулюючи політикові щодо відпусток по догляду за дітьми, робили ясні розходження між відпустками по вагітності й відпустками по догляду за дітьми. Якщо Ви мають намір надати відпустку тільки під час вагітності, не називайте його у своїй політиці як відпустка по догляду за дитиною. Давайте в політику дуже певне формулювання цілей відпустки і його строків. Наприклад «з восьмого місяця вагітності до одного року від дня народження дитини».

Однієї з усе більше й більше популярних пільг стає субсидування догляду за дітьми на час роботи батьків. Велика кількість підприємців досліджують всі існуючі поблизу підходящі для догляду за дітьми установи й рекомендують їхнім зацікавленим службовцем. Однак більшість підприємців виділяють кошти на самостійну організацію подібних установ з метою залучення молодих матерів і скорочення їхньої відсутності на роботі. У ряді фірм існує спеціальний приватний центр, звільнений від податків і субсидований фірмою.

Дослідження показують, що підприємці можуть одержати значну користь, організувавши субсидовані центри турботи в денний час: збільшити здатність залучення службовців, зменшити кількість відсутності, поліпшити моральність, створити сприятливий імідж, скоротити плинність кадрів - от деякі можливості, що говорять на користь використання протри турботи про дітей у денний час.

З підвищенням середнього віку турбота про старих стає усе більше й більше важливої для великої кількості підприємців і окремих людей. Подібна в деяких відносинах охороні дитинства, турбота про старих націлена на те, щоб допомогти службовцем, які повинні допомагати літнім батькам або родичам, які не в змозі самостійно піклуватися про себе.

З погляду підприємця, вигода від турботи про старих багато в чому та ж сама, що й від турботи про дітей - відповідальність за турботу про літніх родичів буде впливати на виконання службовцем його роботи.

Послуги, пов'язані з харчуванням, забезпечуються в тій або іншій формі більшою кількістю підприємців, вони дають можливість службовцем купити гаряче блюдо, закуски й кава, звичайно по відносно низьких цінах. Більшість дій, пов'язаних з організацією харчування, не комерційні, і фактично деякі фірми забезпечують послуги, пов'язані з харчуванням, за ціною нижче їхньої вартості. Переваги для службовця ясні, а для підприємця це може означати гарантії того, що службовці не будуть далеко й надовго йти в годинники обідньої перерви.

Освітні субсидії типу оплати навчання є популярною пільгою для службовців, що прагнуть продовжити або закінчити своє утворення. Освітні субсидії варіюються від повної оплати всього навчання до деякого відсотка витрат на оплату річного внеску.

Провівши дослідження навчальних програм, було виявлено, що майже всі компанії оплачують курси, безпосередньо пов'язані з надаваною роботою. Більшість компаній також відшкодовують витрати на курси, не пов'язані з роботою (наприклад, курси секретарів або бухгалтерів), які також можуть ставитися до бізнесу компанії (79 %), і ті курси, які є частиною програми одержання вищого утворення (66 %). Крім того, приблизно 14 % підприємців готові платити за курси самовдосконалення, такі, як іноземна мова, навіть якщо вони не пов'язані з бізнесом компанії або роботою службовця.

Виконавча надбавка звичайно дається тільки вибірковим виконавцям на основі організаційного рівня.

Надбавка може бути як істотної, так і зовсім незначної. Між цими крайностями існує безліч популярних надбавок. Вони включають:

-  позика керування (який дозволяє високопоставленим чиновникам здійснити їхні фондові операції);

-  гарантії платні (також відомі як «золоті парашути»), ціль яких - захистити виконавців, навіть якщо їхні фірми є об'єктом, придбання або злиття компаній;

-  фінансові рекомендації для керівників вищого рівня по роботі з інвестиційними програмами й виплати, пов'язані з переселенням, часто включаючи субсидування заставних, викуп будинку виконавця й платежу за фактичне пересування.

Інша група виконавчих надбавок включає оплату пропущеного часу (включаючи роботу з будинку, страйки й плату при звільненні), допомога не тільки за місцем роботи, автомобілі компанії, лімузини із шоферами, системи безпеки, літаки і яхти компанії, їдальні, програми фізичної підготовки, юридичні послуги, витрати на гуманітарні цілі, членство в клубах, сезонні квитки, кредитні картки й утворення дітей. Як Ви бачите, підприємці мають велику кількість шляхів для створення своїм працівникам приємного й стерпного життя.

У випадку неможливості функціонування виробництва повний період робочого часу, із метою зберігання кадрів і за узгодженням із профспілковим комітетом, припускається застосовувати скорочений робочий тиждень з оплатою за фактично виконану роботу або відпрацьований час.

Керівникам підрозділів за узгодженням із профспілковими комітетами припускається для окремих робітників, при їхньому узгодженні, уводити не повний робочий день, якщо це не відбивається на нормальному ритмі виробничого процесу.

Робота з режиму скороченого робочого тижня не спричиняє яких-небудь обмежень тривалості щорічної відпустки, числення виробничого стажу.

Принципи збільшення заробітної плати, виплата премій, примінення пільг і гарантій стосовно найманих робітників товариства здійснюється так само, як і стосовно працюючим в товаристві акціонерам, якщо інше не обговорено індивідуальним договором про найом.

З метою соціального захисту, оказувати допомогу сім'ї робітника, мертвого від загального захворювання або нещасного випадку в побуті, у розмірі півтора середньомісячних заробітків по підприємству на момент виплати.

У випадку смерті члена сім'ї, що не працює на підприємстві, робити поміч одному з робітників товариства, що понесли витрати, пов'язані з похорон, у розмірі середньомісячного заробітки по підприємству на момент виплати. Силами підрозділу робити поміч у виготовленні труни і виділенні транспорту по існуючим на підприємстві тарифам, а сім'я робітника, мертвого в період роботи на підприємстві, для його поховання надавати труну за рахунок засобів товариства.

Надавати робітникам товариства особисту відпустку по невідкладних обставинах по причинах:

Ø  Смерті або важкого захворювання чоловіка, дружини, батьків або дітей робітника;

Ø  Відпустки по батьківству при народженні дитини впродовж місяця після народження;

Ø  Одруження робітника або його дітей.

Надані робітнику особисті відпустки не повинні перевищувати кількості днів, передбачених законодавством.

При численні середнього заробітки для оплати щорічних відпусток виключається з підрахунку час, впродож якого робітники звільнялися від роботи в зв'язку з роботою по режимі неповного робочого тижня, відповідно до наказів по підприємстві.

Всім робітникам, що знаходяться на лікуванні в заводському санаторії-профілакторії без відриву від виробництва, установити початок роботи в 1-й зміні з 8-00 годин і закінчення в 15-30.

Забезпечити пільгове утримання (50% установленої плати) у заводських дитячих заснуваннях дітей робітників товариства таких категорій:

Ø  Вдова, вдівець;

Ø  Батькам, у яких дошкільне заснування відвідують одночасно двоє або більш дітей;

Ø  Батькам, діти яких проходять лікувально-оздоровчий курс у санаторних групах впродовж 3-х місяців у році.

Забезпечити безкоштовне утримання в дитячих дошкільних закладах дітей матерів-одиначок і дітей-інвалідів дитинства.

Робітникам підприємства у віці до 35 років, що позитивно зарекомендували себе на виробництві й у побуті, що мешкають у заводських гуртожитках, по спільному ходотайству адміністрації, профспілкового і молодіжного комітетів підрозділів і адміністрації гуртожитку, надавати пільгу по оплаті проживання в цих гуртожитках у розмірі 50% знижки від загальної вартості проживання.

Робітникам товариства, що получили за час роботи на підприємстві фахове захворювання, надавати можливість у плині календарного року одержання безкоштовної путівки на санаторно-курортне лікування або за бажанням працівника предоставляти йому можливість безкоштовного оздоровлення в заводському санаторії-профілакторії.

Спільним рішенням правління і профкому виділяти безпроцентні позички на будівництво або покупку житлового будинку робітником, що складається в черговості на поліпшення житлових умов відповідно до розробленого і затвердженого положення.

Особам, що мають право на першочергове одержання житла, після вступу в житло-будівельний кооператив і при наявності засобів на підприємстві робити матеріальну поміч із фонду помочі підприємства.

При здійсненні прийому на роботу, при наявності вакансій віддавати перевагу в працевлаштуванні дітям акціонерів товариства.

З метою підвищення зацікавленості робочих, спеціалістів і службовців у результатах своєї праці, підвищення ролі керівників і профспілкових комітетів підрозділів у рішенні питань оплати праці і матеріального стимулювання керівникам підрозділів за узгодженням із профкомом підрозділу дається право встановлювати робітникам за конкретні завдання за результатами розмір доплати з фонду оплати праці у відсотках до тарифної ставки за відпрацьований час, але не більш місячної тарифної ставки.

Встановити доплати (до 24% тарифної ставки) за відхилення від нормальних умов праці за результатами атестації робочих місць і нараховувати їх за час фактичної зайнятості робітника на робочому місці з відхиленнями від нормальних умов праці.

При поліпшенні умов праці доплати зменшуються, а при доведенні їх до норми - скасовуються цілком.

У питанні підвищення продуктивності праці ключовим моментом підприємство вважає систему мотивацій і стимулювання. Це відбито в концептуальних установках програми розвитку персоналу, розробленої фахівцями служб заводу. Програма припускає як матеріальне стимулювання персоналу найбільш ефективних структурних підрозділів, так і нематеріальне заохочення. Останнє укладається у формуванні рейтингу підрозділів і визначенні найбільш успішних з них.

За 2009 рік передовикам виробництва й ветеранам праці виплачено 842,9 тис. грн. На підприємстві уведені нові тарифні ставки й посадові оклади. Здійснено заходи щодо вдосконалювання організації виробництва, створенню на кожному робочому місці необхідних умов для успішного виконання більше прогресивних норм праці. Проведено перетарифікацію робітників і робіт, за рахунок чого отримана економія 766,9 тис. грн.

Завдання:

Ø  надання працівникам реальних можливостей професійного розвитку;

Ø  забезпечення конкурентноздатної оплати праці;

Ø  створення умов для службового росту;

Ø  забезпечення сприятливих і безпечних умов праці;

Ø  забезпечення соціальної зашиті працівників, у тому числі після виходу на пенсію.

ТОВ “СТК лтд” одне з деяких підприємств, що стабільно виплачують зарплату. Додатково до заробітної плати працівникам підприємства, відповідно до колективного договору, надавався цілий ряд пільг: одноразова допомогти знову прийнятим на роботу із числа, що звільнилися зі збройних чинностей, допомога при виході на пенсію, допомоги при народженні дитини, а також жінкам, що перебувають у відпустці по догляду за дитиною, самотня й багатодітним, допомога при похоронах родині померлого працівника, ветерана, працівникові у випадку смерті членів його родини, матеріальна допомога працівникам по їх заявам і ін.

Завод забезпечує доставку трудящих з віддалених мікрорайонів міста на роботу й з роботи автобусами, причому відчутну частку витрат за проїзд бере на себе. Організовано співробітництво з пансіонатами й базами відпочинку на морях. У Криму, у районі Професорського куточка Алушти, на березі Чорного моря розташувався пансіонат з лікуванням, що цілий рік приймає відпочивающих.

Важливим напрямком діяльності ТОВ “СТК лтд” є організація оздоровлення й відпочинку працівників підприємства. Заводські лікувально-оздоровчі установи - бази відпочинку по праву вважаються кращими здравницями на Азовському морі. Не менш важливим, чим вкладення коштів у виробничий сектор, ми вважаємо інвестиції в соціальну сферу. Розуміючи, що головним потенціалом підприємства є люди, що його комерційний успіх багато в чому залежить від рівня соціальної захищеності працівників, ТОВ “СТК лтд” проводить високоефективну соціально орієнтовану політику. Її завдання - забезпечення співробітникам якісної оплати праці й умов для професійного розвитку й службового росту, соціального захисту, у тому числі й після виходу на пенсію.

3.4 Проект заходів щодо підвищення мотивації праці на підприємстві ТОВ “СТК лтд”

Хочу запропонувати керівникам наступні пропозиції та заходи, щодо підвищення мотивації праці на нашому підприємстві:

Соціальні потреби (потреби спілкування)

1. Давати співробітникам таку роботу, щоб вони могли спілкуватися.

2. Створювати на робочих місцях дух єдиної команди.

3. Періодично проводити з робітниками наради.

4. Не намагатися зруйнувати виниклі неформальні групи, якщо вони не наносять організації реального збитку.

5. Створювати умови для соціальної активності членів організації поза її рамками.

Потреби в повазі

1. Пропонувати підлеглим більше змістовну роботу.

2. Забезпечити робітникам позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результатами.

3. Високо оцінювати й заохочувати досягнуті результати.

4. Залучати робітників до формулювання цілей і виробленню рішень.

5. Делегувати додаткові права й повноваження.

6. Просувати робітників по службовим сходам.

7. Забезпечувати навчання й перепідготовку, які підвищують рівень їх компетентності.

Потреби в самовираженні

1. Забезпечувати можливість для навчання й розвитку, щоб повністю використати потенціал.

2. Давати складну й важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі.

3. Заохочувати й розвивати в робітниках творчі здатності.

Правила мотивуючої організації праці

1. Будь-які дії повинні бути осмисленими.

2. Співробітники повинні випробовувати почуття особистої причетності до результатів діяльності, задоволення від роботи з людьми.

3. Кожний на своєму робочому місці повинен мати можливість показати, на що він здатний, затвердити свою значимість.

4. Робота повинна забезпечувати можливість виразити себе в праці, довідатися себе в яких-небудь результатах.

5. Кожний співробітник має власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу і її організацію; йому повинна бути надана можливість реалізувати деякі із цих побажань.

6. Необхідно ставити перед співробітниками мети, досягнення яких відповідає їхньому рівню компетентності.

7. Кожний добре працюючий співробітник повинен розраховувати на визнання й заохочення. Успіх без визнання приводить до розчарування.

8. Необхідно, щоб зміни в роботі співробітників уживали з урахуванням їх знань і досвіду.

9. Варто регулярно повідомляти кожному співробітникові інформацію про якість його праці.

10. По можливості необхідно уникати ситуацій контролю з боку й більше орієнтуватися на самоконтроль працівників.

11. Варто реалізувати потреба людей у придбанні нових знань.

12. Необхідно уникати ситуацій, при яких старання співробітників приводять до того, що їх ще більше навантажують роботою.

13. Бажано організовувати роботу так, щоб кожний був сам собі шефом, міг продемонструвати ініціативу в організації виробництва, виявити індивідуальну відповідальність.

14. Співробітники повинні знати, яка їхня реальна значимість в очах безпосереднього начальства.

Способи створення позитивних передумов мотивації

1. Забезпечити на роботі взаємну довіру, повагу й підтримку.

2. Надати кожному співробітникові цікаву роботу, що спонукує його розвивати свої знання, уміння й навички.

3. Установити чіткі цілі, завдання й справедливі норми виробітку.

4. Об'єктивно оцінювати внесок співробітників у досягнення організації на основі регулярного зворотного зв'язку.

5. Створити можливості для росту співробітників і розкриття їхнього потенціалу.

6. Компенсувати витрати зусиль співробітників за допомогою підвищення заробітної плати й премій за результатами певного періоду.

7. Давати співробітникам приклади поводження, які спонукували б їх до об'єднання, щирості й чесності.

На підставі виконаних досліджень була складена Комплексна програма заходів щодо формування мотивації персоналу у взаємозв'язку зі стратегією ТОВ «СТК лтд» (таблиця 3.3). У ній утримуються різні способи рішення економічних завдань підприємства, показаний взаємозв'язок мотивації персоналу й кінцевих результатів діяльності фірми. У цей час важко впроваджувати систему оплати по цілям і результатам. Як альтернатива можна запропонувати гнучку непряму систему мотивації праці.

Таблиця 3.3 - Комплексна програма заходів щодо формування мотивації персоналу

Соціально-психологічний аналіз мотиваційних характеристик фіксує суб'єктивні тимчасові прояви станів і відносини до досягнутих результатів дій. Структура станів і відносин визначається ціннісними установками, умовами включення й вимикання, заснованими на оцінках значимості, пріоритетності, порівнянності. За допомогою мотиваційних характеристик поводження суспільство може прогнозувати й цілеспрямовано формувати мислення й поводження людини через умови життєдіяльності, навчання й надання можливостей для самореалізації.

Стимулюючі програми, що містять чітко певні цілі й шляхи їхнього досягнення, допомагають керівникові використати механізм психологічного впливу на людей для підвищення активності їхньої діяльності й відповідальності з урахуванням інтересів виробництва. Моніторинг соціально-психологічних процесів розкриває особливості соціальних умінь і навичок, тенденцію пристосування людини, групи, колективу до зміни зовнішніх і внутрішніх умов у період інтенсифікації виробництва.

Таким чином можна зробити висновки щодо викладеного матеріалу та проаналізованої інформації. Стимулювання роботи співробітників здійснюється на двох рівнях. Перший рівень - це стимулювання кожного працівника, а другий - стимулювання всього колективу працівників. На тому і іншому рівні керуючий повинен визначити, який повинен бути обсяг стимулювання для того, щоб персонал успішно здійснював поставлені перед ним завдання, і які методи стимулювання потрібно використати в конкретних ситуаціях. І нарешті він повинен продумати програму стимулювання й погодити її з іншими заходами в рамках керівництва.

Жодна подія так не позначається на прагненні персоналу до успіху, як факт заохочення певних дій. Структура й застосування ефективної системи заохочення успіхів у діяльності підприємства прямо пов'язані з останніми.

Успіхи в торговельній діяльності можуть заохочуватися трьома основними способами, кожний з яких повинен бути взятий на озброєння будь-якою торговельною організацією. Ці три взаємозалежних способи такі.

1. Безпосереднє економічне заохочення у вигляді надбавок до окладу, премій, комісійних, нагород за перемогу в конкурсах, пенсійних пільг, страховок і інші види заохочень;

2. Підвищення по службі, наприклад, доручення вести справи з більшими клієнтами й на більших територіях збуту, висування на більше високу посаду в межах організації, надання можливості підвищити особисту кваліфікацію через денне навчання й вечірні курси;

3. Неекономічні форми заохочення: проведення врочистих прийомів до честі що відрізнилися, вручення невеликих подарунків, видача свідоцтв про досягнення, вказівка імен відмічених в спеціальних бюлетенях і на сувенірах, зарахування в члени елітних клубів.

Використання фінансових заохочень - грошових премій, виплачуваних працівникам, обсяг виробництва яких перевищує деяку заздалегідь певну норму, було популяризовано Фредеріком Тейлором наприкінці 19-го століття. Одне з найбільших відкриттів Тейлора укладалося в тому, що він зрозумів необхідність стандартизованого, прийнятного підходу до справедливого денного виробки. Він відзначав, що справедливе денне виробки не повинна залежати від примарних оцінок майстрів, а повинна ґрунтуватися на ретельному, формально-науковому процесі спостереження й інспектування. Тобто виникла необхідність оцінити науково кожну працю, що привело до виникнення руху наукового менеджменту. У свою чергу в 30-і роки (роки жорстокої депресії) науковий менеджмент поступився місцем руху людських відносин, спрямованому на задоволення соціальних потреб робітників. Сьогоднішня зацікавленість у високій якості й у зміцненні відданості співробітників є логічне продовження цього руху.

Зростаюча увага до оплати за результатами праці також має обґрунтування в прагненні до поліпшення якості й зміцненню відданості працівників. Таким чином, ідея сучасних підприємців укладається в тім, щоб звертатися з робітниками як з партнерами й змусити їх думати про цілях компанії, як про своїх особистий, а також доцільним представляється платити їм як партнерам, прямо з'єднуючи оплату праці і його результати.

У цехах металургійного підприємства ТОВ «СТК лтд» ведеться систематичний облік трудових показників (чисельності працівників, продуктивності праці, заробітної плати й ін.). Це дає можливість періодично аналізувати виконання плану по праці, зіставляючи звітні показники із плановими, а при необхідності з показниками минулого року, кварталу або місяця.

Обсяг виробництва склав 90736. Планова середньосписочна чисельність промислово-виробничого персоналу (ПВП) склала 1071 чол., а фактична 1037 чол. Планова середньосписочна чисельність робітників склала 1003 чол., фактична - 965 чіл. Планова середня тривалість робочого дня 8 годин, фактична - 7,2. Загальна кількість відпрацьованого часу всіма робітниками за плановий рік склало 2142007 чол.-год., а фактично - 1791936 чол.-год. Зміна частки робітників у загальній чисельності ППП склало - 0.54.

Проводячи аналіз використання робочого часу представлений у таблиці 2.10, видно, що згідно балансу робочого часу було відпрацьовано на 18870 чіл.-днів менше ніж заплановано. Втрати робочого часу були за рахунок хвороб (120 чіл.-днів), а також цілоднівних простоїв і збільшення кількості відпусток. При запланованих 250 робочих днів у році кожний робітник відробив усього 240 днів. Крім цього тривалість робочого дня також була неефективно використана й склала всього 7.2 години, при запланованих 8 годинниках. При цьому було недопрацьовано за звітний рік 350064 чіл.-години. Все це є внутрішніми схованими резервами поліпшення використання робочого часу й відповідно джерелом підвищення мотивації праці.

На підставі цього були розроблені заходи щодо поліпшення використання робочого часу. Внаслідок чого ріст продуктивності праці збільшиться на 5.8%, при цьому збільшиться випуск товарної продукції на 76858 грн. Відносне зменшення чисельності робітників у зв'язку зі збільшенням продуктивності праці складе 34 чоловік, що приведе до зменшення виплат з ФОТ на 297840 грн. Загальний економічний ефект від поліпшення використання робочого часу складе 374698 грн. При цьому витрати на 1 грн. товарної продукції скоротяться на 0.01 грн.

Мною були запропоновані керівникам підприємства наступні пропозиції та заходи, щодо підвищення мотивації праці на ТОВ “СТК лтд”:

1. Давати співробітникам таку роботу, щоб вони могли спілкуватися.

2. Створювати на робочих місцях дух єдиної команди.

3. Періодично проводити з робітниками наради.

4. Не намагатися зруйнувати виниклі неформальні групи, якщо вони не наносять організації реального збитку.

5. Створювати умови для соціальної активності членів організації поза її рамками.

6. Забезпечити робітникам позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результатами.

7. Високо оцінювати й заохочувати досягнуті результати.

8. Залучати робітників до формулювання цілей і виробленню рішень.

9. Делегувати додаткові права й повноваження.

10. Просувати робітників по службовим сходам.

11. Забезпечувати навчання й перепідготовку, які підвищують рівень їх компетентності.

12. Давати складну й важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі.

13. Заохочувати й розвивати в робітниках творчі здатності.

Для співробітників можу запропонувати наступні методи ефективної праці на підприємстві:

1. Співробітники повинні випробовувати почуття особистої причетності до результатів діяльності, задоволення від роботи з людьми.

2. Кожний на своєму робочому місці повинен мати можливість показати, на що він здатний, затвердити свою значимість.

3. Робота повинна забезпечувати можливість виразити себе в праці, довідатися себе в яких-небудь результатах.

4. Кожний співробітник має власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу і її організацію; йому повинна бути надана можливість реалізувати деякі із цих побажань.

5. Кожний добре працюючий співробітник повинен розраховувати на визнання й заохочення. Успіх без визнання приводить до розчарування.

6. По можливості необхідно уникати ситуацій контролю з боку й більше орієнтуватися на самоконтроль працівників.

7. Необхідно уникати ситуацій, при яких старання співробітників приводять до того, що їх ще більше навантажують роботою.

8. Бажано організовувати роботу так, щоб кожний був сам собі шефом, міг продемонструвати ініціативу в організації виробництва, виявити індивідуальну відповідальність.

9. Співробітники повинні знати, яка їхня реальна значимість в очах безпосереднього начальства.

10. Необхідно забезпечити на роботі взаємну довіру, повагу й підтримку.

1.  Закон України «Про оплату праці».

2.  Закон України «Про збір на обов'язкове державне пенсійне страхування».

3.  Закон України «Про збір на обов'язкове соціальне страхування».

4.  Закон України «Про відпустки».

5.  Закон України «Про охорону праці».

6.  Інструкція про прибутковий податок із громадян.

7.  Інструкція зі статистики зарплати.

8.  Конституція України.

9.  Кодекс законів про працю.

10.  Аналіз господарської діяльності підприємств машинобудування, чорній металургії й хімічній промисловості / В.Г. Яшкін, Л.І. Бугаєць, В.Г. Тажков і ін. - М.: Машинобудування, 1993. – 239 с.

11.  Деркач Д.В. Аналіз господарської діяльності промислових підприємств і об'єднань. - R.: Фінанси й статистика, 2003. – 214 c.

12.  Іванова Л.П. Аналіз господарської діяльності металургійних підприємств. - К.: Выща школа, 1994. – 190 с.

13.  Іванова Л.П. Методичні рекомендації до курсового проектування за курсом «Аналіз господарської діяльності металургійних підприємств» для студентів спеціальності 1708, частина 2. - Запоріжжя: ЗДІА, 1995. – 45 с.

14.  Кобыляков И.И. Организация производства в сталеплавильных цехах. - К.: Металлургия, 1989. – 211 с.

15.  Курс аналізу господарської діяльності / Під ред. С.К. Тажура, А.Д. Шеремета. - М., «Економіка», 1994. – 399 с.

16.  Медведєв А.Б., Бельгольський Організація, планування та управління виробництвом на металургійних підприємствах. - К., 1984. – 153 с.

17.  Міханов С.Н. Методичні вказівки до розробки економічної частини в дипломних проектах (роботах). - Запоріжжя: ЗДІА, 2003. – 64 с.

18.  Організація, планування й керування виробництвом на металургійних підприємствах. Під ред. І.А. Медведєва, Б.П. Бельгольського, Е.П. Зайцева. - К.: Вища школа, 2005. – 211 с.

19.  Організація, планування й керування в кольоровій металургії. / під ред. В.І. Дєєва. - М.: Економіка, 1996. – 106 с.

20.  Організація, планування й керування діяльністю промислового підприємства. / під ред. С.М. Бухайло. - К.: Аргос, 2004. – 182 с.

21.  Організація й планування виробництва на машинобудівному підприємстві / Під ред. В.А. Летенко. - К.: Вища школа, 1989. – 607 с.

22.  Охорона праці в машинобудуванні: Підручник для машинобудівних вузів / Є.Я. Юдін, С.В. Бєлов, С.К. Баланцев і ін.: - М.: Машинобудування, 1993. – 432 с.

23.  Планування на промислових підприємствах: Учбова допомога / під ред. А.М. Омарова. - К.: «Думка», 2006. – 316 с.

24.  Прусова Л.Г. Основи ринкової економіки. - К.: Крокус, 1993. – 244 с.

25.  Трененков Є.М. Організація оплати праці робітників. - К.: МАУП, 2003. – 69 с.

26.  Шеремет А.Д. Аналіз економіки промислових підприємств. - К.: “Вища школа” 2006. – 209 с.

27.  Шеремет А.Д. Економічний аналіз у керуванні виробництвом. - К., 1996. – 409 с.

28.  Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учеб. помощь для вузов / Н.А. Лисицын, Ф.П. Винолин, В.И. Выборнов и др.; Под общ. ред. Н.А. Лисицына.2- изд., перераб. и доп. - М.: Выш. шк., 1990. – 446 с.