Реферат: Управління юридичним консалтингом

Реферат: Управління юридичним консалтингом

Реферат

З предмету: Адміністративне право України

На тему: "Управління юридичним консалтингом"

План

Вступ

1. Загальна характеристика консалтингу

1.1 Поняття, зміст і контроль консалтингу

1.2 Основні види і завдання консалтингу

2. Управлінський консалтинг

2.1 Поняття та зміст управлінського консалтингу

2.2 Основні напрями управлінського консалтингу

2.3 Поняття аутсортингу

3. Управління консалтинговою фірмою

3.1 Вимоги до консалтингової фірми

3.2 Поняття стратегії консультаційної фірми

3.3 Визначення стратегічного вибору консалтингової фірми

3.4 Реалізація стратегії та контроль за виконанням управлінських рішень

4. Юридичний консалтинг

4.1 Поняття юридичного консалтингу

4.2 Основні напрямки юридичного консалтингу

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Після здобуття незалежності Україна отримала можливість оцінити переваги демократичного способу життя та ринкової економіки у вигляді вільно доступних товарів і послуг міжнародного зразка, наявності вільної преси, приватного підприємництва і т. д. Однак ці зміни, поряд із перевагами, принесли і цілий ряд суттєвих проблем, які супроводжують перехідний період будь-якої держави. Серед цих проблем – інфляція та гіперінфляція, спад виробництва, політична та фінансова криза, безробіття тощо. Корінними причинами цих проблем виявився недостатній досвід роботи в умовах ринкової економіки, а також майже повна відсутність знань у сфері оцінки та управління ринковими процесами. Однією із суттєвих особливостей сучасного бізнесу є те, що із розвитком нових технологій та ростом конкуренції значно змінилося відношення до споживача. Суперництво між виробниками призвело до подрібнення ринку на відносно невеликі рівні, де уже споживач диктує свої умови, а не навпаки. У результаті виробник вимушений безперервно пристосовуватися як до нових технологій, так і до запитів своїх клієнтів, які постійно змінюються. Крім того зараз у світовому економічному житті відбувається перехід до нової моделі бізнесу, сутність якої зводиться до того, що у багатьох сферах індустрії значно змінилися акценти у напрямку пропозиції послуг за виконання визначених робіт, за навчання, консультації, аналіз та оцінку ринку, за увагу до проблем клієнтів та якість обслуговування. Нова тенденція характеризується тим, що питома вага послуг на ринку попиту та пропозицій буде поступово зростати по відношенню до питомої ваги власної продукції. Сьогодні, таким чином, безперервні та досить суттєві зміни у технологіях, ринках збуту та потребах клієнтів стали звичайним явищем, та підприємства, намагаючись зберегти свою конкурентоспроможність, вимушені безперервно перебудовувати корпоративну стратегію і тактику. Однак у ситуації, яка склалась у фірм, підприємств та організацій постійно не вистачає внутрішніх ресурсів для своєчасного та адекватного реагування на зміни, що відбуваються. Тому у цій досить непростій ситуації виявляється корисною допомога кваліфікованого консультанта чи компанії, що спеціалізується на наданні консалтингових послуг.

Так само як і увипадку із аудитом, поняття консалтингу у нас не систематизоване та розмите. Наприклад, у нас досить часто до консалтингу відносять послуги юридичних, страхових, оціночних компаній, консалтинг у сфері косметології тощо. Проте якщо вести мову про класичне розуміння консалтингу, то це, безумовно, професійне консультування та допомога бізнесу для досягнення кращих фінансових результатів, відкриття нових ринків, підвищення вартості компаній. Консалтингова діяльність у комплексі спрямована на сприяння клієнту у покращенні ефективності його роботи, та в ідеалі повинна допомогти клієнтським компаніям виходити на більш якісний рівень управління та фінансово більш цікавий результат.

1. Загальна характеристика консалтингу

1.1 Поняття, зміст і контроль консалтингу

Консалтинг – це професійна допомога з боку фахівців з управління господарством керівникам і управлінському персоналу різних організацій (клієнту) в аналізі і рішенні проблем їхнього функціонування і розвитку, здійснювана у формі рад, рекомендацій і спільно вироблюваних із клієнтом рішень. Власне кажучи під консалтингом розуміється те, що в нашій країні раніше називалося "запровадженням науки у виробництво". Однак консалтинг – поняття ринкової економіки, і цим він відрізняється від науково-впроваджувальної діяльності в колишньому СРСР тією ж мірою, у якій ринкова економіка відрізняється від планово-централізованої.

Консалтинг здійснюється на комерційних началах незалежними виробниками консалтингових послуг в умовах конкурентної боротьби. Це висуває високі вимоги до якості й ефективності таких послуг і викликає їхню орієнтованість на інтереси клієнта. У країнах з ринковою економікою запрошення професіоналів є престижним свідченням того, що фірма володіє достатньою діловою культурою, щоб використовувати запропонований ринком інтелектуальний капітал в області менеджменту. Відсутність фахівців-консультантів при розробці відповідального рішення розглядається так само, як відсутність архітектора при розробці проекту будинку, лікаря при лікуванні хворого чи дизайнера при розробці нової моделі автомобіля. Фахівці, які надають професійну допомогу, називаються консультантами. Розрізняють зовнішніх і внутрішніх консультантів. Зовнішні — це незалежні консультаційні фірми чи індивідуальні консультанти, які надають послуги клієнтам на основі відповідного договору. Внутрішні — це фахівці з економіки і управління, зайняті в штаті тієї чи іншої організації (вони складають аналітичну, "штабну" підсистему організації).

1.2 Основні види і завдання консалтингу

Відповідно до класифікації Європейського довідника-покажчика консультантів по менеджменту розрізняють такі види консалтингу:

1. Загальне управління:

визначення ефективності системи управління; оцінка бізнесу; управління нововведеннями; визначення конкурентноздатності/вивчення кон'юнктури ринку; диверсифікованість становлення нового бізнесу; міжнародне управління; оцінка управління; злиття і придбання; організаційна структура і розвиток; приватизація; управління проектами; управління якістю; реорганізація інженерних служб; дослідження і розвиток; стратегічне планування; Консультантів по загальному управлінню запрошують для допомоги у вирішенні проблем, зв'язаних із самим існуванням підприємства і перспективами бізнесу. Вони оцінюють стани справ на підприємстві в цілому і зовнішнє для його середовище, визначають загальні цілі і систему цінностей підприємств, розробляють стратегію розвитку, складають прогнози, допомагають в організації філій і дочірніх фірм, дають рекомендації із зміни форм власності і складу власників, придбанню майна, чи акцій, паїв, удосконалюванню організаційних структур і т.д. Приклади консалтингових продуктів: нова редакція установчих документів, рекомендації щодо реорганізації підприємств та диверсифікації бізнесу, стратегія розвитку бізнесу тощо.

2. Адміністрування:

аналіз роботи канцелярії; розміщення, переміщення відділів; управління офісом; організація і методи управління; регулювання ризиків; гарантії безпеки; планування робочих приміщень і їх оснащення; Консультанти з адміністративного управління (адміністрування) займаються такими питаннями як формування і реєстрація компаній, організація роботи офісу, обробка даних, система адміністративного контролю і т.д. Їхня основна задача — оптимізувати управління організацією. Приклади консалтингових продуктів: оптимізація системи адміністрування (управління) на підприємстві тощо.

3. Фінансове управління:

системи обліку; оцінка капітальних витрат; оборот фірми; зниження собівартості; неплатоспроможність (банкрутство); збільшення прибутку; збільшення доходів; оподатковування ; фінансові резерви. Консультанти з фінансового управління надають допомогу в вирішенні трьох основних завдань: 1) пошук джерел і використання фінансових ресурсів; 2) оцінка і підвищення поточної фінансової ефективності діяльності організації; 3) зміцнення фінансового становища організації на перспективу. Вони займаються питаннями фінансового планування і контролю, оподатковування, бухгалтерського обліку, розміщення акцій і паїв на ринку, залучення кредитних та інвестиційних ресурсів, страхування, прибутку і собівартості, неплатоспроможності і т.д. Приклади консалтингових продуктів: інвестиційний проект, бізнес-план інвестиційного проекту, аудиторський висновок, оптимізація системи управління фінансами підприємтва тощо.

4. Управління кадрами:

"професійний рух" і скорочення штатів; культура корпорації; рівні можливості; пошук кадрів; добір кадрів; здоров'я і безпека; програми заохочення; внутрішні зв'язки; оцінка робіт; трудові угоди і зайнятість; навчання менеджменту; планування робочої сили; мотивація; пенсії; аналіз функціонування; психологічна оцінка; винагорода; підвищення кваліфікації працівників. Консультанти із управління кадрами розробляють рішення з питань підбору співробітників, контролю якості кадрового складу, системи оплати праці, підвищення кваліфікації і управління кадрами, охорони праці і психологічного клімату в колективі. Їх головне завдання - сприяти менеджерам в оптимізації залучення і використання такого ключового для будь-якої організації ресурсу, як людський фактор. Приклади консалтингових продуктів: підбір кадрів, корпоративні тренінгові (навчальні) програми, діангостика та оптимізація системи управління кадрами, розробка та впровадження системи атестації кадрів, розробка системи мотивації персоналу тощо.

5. Маркетинг

реклама і сприяння збуту; корпоративний образ (імідж) і відносини з громадськістю; післяпродажне обслуговування замовників; дизайн; прямий маркетинг; міжнародний маркетинг; дослідження ринку; стратегія маркетингу; розробка нової продукції; ціноутворення; роздрібний продаж і дилерство; управління збутом; навчання із питань збуту; соціально-економічні дослідження і прогнозування. Консультанти із маркетингу надають менеджерам допомогу у вирішенні життєво важливого для будь-якого підприємства, що діє в умовах ринкової економіки, завдання: забезпечення такого його функціонування, щоб вироблені їм товари і послуги були куплені споживачем. Вони займаються питаннями дослідження ринку і забезпечують прийняття рішень в області збуту, ціноутворення, реклами, розробки нової продукції і т.д. Оскільки в умовах ринкової економіки найбільш складною проблемою для підприємства є не виробництво, а продаж продукції, маркетинг являє собою одну з найважливіших областей консультаційного забезпечення бізнесу. Приклади консалтингових продуктів: дослідження ринку товарів, робіт, послуг, розробка та впровадження маркетингової стратегії, оптимізація ціноутворення, складання плану заходів та бюджету рекламної кампанії тощо.

6. Виробництво

автоматизація; використання устаткування і його технічне обслуговування; промисловий інжиніринг; переробка матеріалів; регулювання внутрішнього розподілу матеріалів; упакування; схема організації робіт на підприємстві; конструювання й удосконалювання продукції; управління виробництвом; планування і контроль за виробництвом; підвищення продуктивності; закупівлі; контроль якості; контроль за постачанням вузлів і деталей

Консультанти по організації виробництва, що розбираються в економічних, управлінських і інженерних питаннях надають менеджерам допомогу у вирішенні таких завдань, як вибір технології виробничого процесу, стимулювання продуктивності праці, оцінка і контроль якості продукції, аналіз витрат виробництва, планування виробництва, використання устаткування і матеріалів, конструювання й удосконалювання продукції, оцінка робіт і т.д.

Приклади консалтингових продуктів: діагностика, розробка та впровадження систем управління якістю, підбір та встановлення високотехногологічного обладнання тощо.

7. Інформаційна технологія

САПР/АСУ; застосування комп'ютерів в аудиті й оцінці; електронна видавнича діяльність; інформаційно-пошукові системи; адміністративні інформаційні системи; проектування і розробка систем; вибір і установка систем. Консультанти по інформаційних технологіях займаються розробкою рекомендацій із упровадження систем автоматизованого проектування (САПР) і автоматизованих систем управління (АСУ), інформаційно-пошукових систем, застосування комп'ютерів у бухгалтерському обліку й інших кількісних методів оцінки діяльності підприємства. Приклади консалтингових продуктів: розробка (підбір), встановлення автоматизованих систем управління (програмних продуктів та відповідного технічного забезпечення), навчання песоналу тощо.

8. Спеціалізовані послуги

навчальне консультування; консалтинг по управлінню електроенергетикою; інженерний консалтинг; екологічний консалтинг; інформаційний консалтинг; юридичний консалтинг; консалтинг по управлінню розподілом матеріалів і матеріально-технічному постачанню; консалтинг у державному секторі; консалтинг по телекомунікаціях. Спеціалізовані консалтингові послуги – це ті види послуг, що не відноситься ні до однієї із семи вищеописаних груп. Вони відрізняються від них або по методах, або по об'єктах, або по характеру впроваджуваних знань (інженерний консалтинг, юридичний консалтинг і т.д.) Приклади консалтингових продуктів: юридичні, інжинірингові, телекомунікаційні послуги (наприклад, розробка та адміністрування веб-сторінка фірми), результати екологічного аудиту тощо.

Розглянемо коротко, для рішення яких задач Ви можете запросити консультантів по кожній з восьми перерахованих у схемі 3 груп консалтингових послуг

1. Консультантів по загальному керуванню запрошують для допомоги в рішенні проблем, зв'язаних із самим існуванням Вашого підприємства і перспективами Вашого бізнесу. Вони оцінюють стани справ у Вашій організації в цілому і зовнішню для неї середовище, визначають загальні цілі і систему цінностей організації, розробляють стратегію розвитку, складають прогнози, допомагають в організації філій і дочірніх фірм, дають рекомендації з зміні форм власності і складу власників, придбанню майна, чи акцій паїв, удосконалюванню організаційних структур і т.д.

2. Консультанти по адміністративному керуванню (адмініструванню) займаються такими питаннями як формування і реєстрація компаній, організація роботи офісу, обробка даних, система адміністративного контролю і т.д. Їхня основна задача — оптимізувати керування організацією

3 Консультанти по фінансовому керуванню роблять допомогу в рішенні трьох основних задач: 1) пошук джерел і використання фінансових ресурсів; 2) оцінка і підвищення поточної фінансової ефективності діяльності організації; 3) зміцнення фінансового положення організації на перспективу. Вони займаються питаннями фінансового планування і контролю, оподатковування, бухгалтерського обліку, розміщення акцій і паїв на ринку, кредиту, страхування, прибутку і собівартості, неплатоспроможності і т.д.

4.Консультанти по керуванню кадрами розробляють рішення з питань підбора співробітників, контролю якості кадрового складу, системи оплати праці, підвищення кваліфікації і керування кадрами, охорони праці і психологічного клімату в колективі. Їхня головна задача -і сприяти менеджерам в оптимізації залучення і використання такого ключових для будь-якої організації ресурсу, як людський фактор.

5.Консультанти по маркетингу надають менеджерам допомогу в рішенні життєво важливої для будь-якого підприємства, що діє в умовах ринкової економіки , задачі: забезпечення такого його функціонування, щоб вироблені їм товари і послуги були куплені споживачем. Вони займаються питаннями дослідження ринку і забезпечують прийняття рішень в області збуту, ціноутворення, реклами, розробки нової продукції і т.д. Оскільки в умовах ринкової економіки найбільш складною проблемою для підприємства є не виробництво, а продаж продукції, маркетинг являє собою одну з найважливіших областей консультаційного забезпечення бізнесу

6.Консультанти по організації виробництва, що розбираються в економічних, управлінських і інженерних питаннях надають менеджерам допомогу у рішенні таких задач, як вибір технології виробничого процесу, стимулювання продуктивності праці, оцінка і контроль якості продукції, аналіз витрат виробництва, планування виробництва, використання устаткування і матеріалів, конструювання й удосконалювання продукції, оцінка робіт і т.д.

7.Консультанти по інформаційних технологіях займаються розробкою рекомендацій із упровадження систем автоматизованого проектування (САПР) і автоматизованих систем керування (АСУ), інформаційно-пошукових систем, застосуванню комп'ютерів у бухгалтерському обліку й інших кількісних методах оцінки діяльності підприємства.

8. Спеціалізовані консалтингові послуги – це ті види послуг, що не відноситься ні до однієї із семи вищеописаних груп . Вони відрізняються від них або по методах, або по об'єктах, або по характері впроваджуваних знань (інженерний консалтинг, юридичний консалтинг і т.д.)

2. Управлінський консалтинг

2.1 Поняття та зміст управлінського консалтингу

Під управлінням у широкому змісті слова варто розуміти будь-який цілеспрямований вплив на підприємство, як на систему, що слугує досягненню певних цілей і вирішенню комплексу завдань по оптимізації й планомірній зміні (або, навпаки, збереженню поточного стану) системи. Цілями керування є:

1) Досягнення максимальної ефективності існуючої системи;

2) Створення нової системи на базі вже існуючих - шляхом певного ланцюга змін.

3) Знищення старої системи, через її нежиттєздатність.

Управлінський консалтинг – це ефективна форма раціоналізації управління діяльністю будь-якої компанії на основі використання науки і передового досвіду.

Кінцевою метою консультування є допомога замовнику у здійсненні прогресивних змін в його організації. Першим кроком на цьому шляху є всебічний аналіз поточного стану діяльності підприємства. У процесі аналізу увага консультанта фокусується на широкому спектрі факторів, що впливають на ефективність роботи компанії замовника в цілому. До таких факторів відносяться:

- бачення майбутнього компанії й обрана стратегія;

- основні бізнес-процеси;

- організаційна структура;

- система управлінського контролю і звітності;

- інформаційна система;

- система оплати і стимулювання праці;

- навички й уміння працівників;

- стиль управління;

- корпоративна культура;

- інтереси всіх зацікавлених сторін (власників, менеджерів, працівників, клієнтів, постачальників, державних органів).

У результаті аналізу предметом консультування можуть бути усі функціональні служби, включаючи: закупівлі (постачання); виробництво; технічне обслуговування і ремонт обладнання; маркетинг і продажі; вхідна і вихідна логістика; складське господарство; управління людськими ресурсами;

відділ інформаційних технологій; фінансові служби;

Управлінський консалтинг - це вирішення сукупності проблем, пов'язаних з організацією керування складними системами в різних сферах діяльності.

Потреба в управлінському консалтингу виникає у випадку намічуваних змін у діяльності підприємства, погіршення загальних результатів цієї діяльності (включаючи кризові ситуації) або неясності перспектив подальшої роботи. У такій ситуації консультування носить багатофункціональний і міждисциплінарний характер. Робота консультанта містить у собі взаємодію різних видів ділової активності, торкається технологічних, економічних, фінансових, юридичних, психо-соціологічних, політичних й інших аспектів діяльності організації. На основі цього аналізу консультант формулює рекомендації, що стосуються основних цілей, ділової політики й стратегії загального планування, структури й контролю за роботою організації.

На основі попереднього обстеження фірми або промислового підприємства консультант рекомендує оптимальні способи поділу обов'язків між працівниками й розподіл останніх по відділах з одночасним розподіл задач, які повинен вирішувати кожний підрозділ. Далі, у плані консультування з питань керування людськими ресурсами консультанти можуть вирішувати завдання регулювання відносин у колективі й використання змін, що відбуваються, для підвищення ефективності діяльності організації.

Крім того, допомога консультанта може бути використана для організації систем прийняття рішень і контролю, керування інформацією, а також для створення системи, що мобілізується при роботі в кризових (аварійних) ситуаціях. Таким чином, створюється досить стійка й гнучка основа, що дозволяє організації працювати максимально продуктивно.

Допомога консультанта також може бути використана для вирішення проблем структуризації фінансової діяльності компанії, розробки інвестиційних проектів, придбання нової компанії або злитті декількох компаній, узгодження різних фінансових систем, визначення реальної вартості фірми, що придбавається і т.д.

Для прийняття інвестором рішення про інвестиції необхідний докладний фінансовий аналіз проекту, від поточного фінансового стану компанії й перспектив її розвитку до створення моделей можливого розвитку подій і пов'язаних з ними додаткових потреб у фінансуванні. При оцінці ефективності інвестиційного проекту, як правило, консультанти не обмежуються тільки аналізом фінансового стану справ і його прогнозом, а дають рекомендації з оптимізації оподатковування, юридичного оформлення інвестицій, маркетинговій політиці, керуванню, структурній реорганізації й ін. У випадку ухвалення позитивного рішення про інвестиції консультант продовжує роботу, надаючи для зацікавлених сторін інформацію, необхідну для прийняття управлінських і фінансових рішень. іноді консультантам доручається повне керування інвестиційним проектом.

2.2 Основні напрями управлінського консалтингу

Дана категорія консалтингової діяльності, визначена нами як управлінський консалтинг, може бути представлена у вигляді наступних складових:

- керування бізнесом;

- перебудова бізнесу, здійснення змін: від стратегічного планування до повної реорганізації підприємств;

- організаційне керування;

- консалтинг у сфері відновлення бізнесу й вирішення проблем, пов'язаних з неплатоспроможністю (криза-консалтинг);

- консультації з питань злиття компаній і придбання власності;

- консалтинг і планування у сфері фінансової й господарської діяльності компаній, аналіз інвестиційних проектів, сприяння при підготовки фінансових прогнозів;

- консалтинг у сфері керування людськими ресурсами і їхнім розвитком (включаючи спеціалізоване навчання співробітників), а також формування (або перетворення) корпоративної культури й стилю керівництва керування персоналом;

- консалтинг у сфері інформаційних технологій і інформаційні послуги, - розробка інформаційних систем, системна інтеграція;

- консалтинг у сфері маркетингу, проведення рекламних компаній і формування іміджу.

При цьому варто врахувати, що даний поділ на складові є до певної міри умовним, оскільки всі вони взаємозалежні й орієнтовані на вирішення єдиної проблеми, що зветься "керування діяльністю підприємства".

2.3 Поняття аутсортингу

Управління проектами стає одним з ключових інструментів досягнення оперативних та стратегічних цілей великої кількості компаній. Але не завжди реалізація проектів власноруч призводить до запланованих керівництвом компанії результатів. Серед причин цього можна виділити різке зростання кількості проектів та/чи нестача власних спеціалістів, які вміють управляти проектами, брак власних ресурсів. Наслідуючи світову практику, багато компаній віддають перевагу передавати управління проектами зовнішній компанії, яка спеціалізується на аутсорсінгу та є незалежною від підрядника проекту, і яка буде представляти її інтереси. Особливо це є дієвим при реалізації кількох проектів.

Аутсорсінг (оutsourcing) у перекладі з англійської мови означає "поза джерелом". Цим терміном позначають виведення за межі компанії визначеної (переважно непрофільної) функції.

Але не треба плутати поняття "аутсорсінг" та "аутстаффінг". Аутстаффінг – це надання у розпорядження компанії персоналу, який відповідає визначеним вимогам. Компанія, яка надає персонал, не несе ні якої відповідальності і не відповідає за якість робіт. При аутсорсінгу між підприємствами укладається договір, в якому обговорюється перелік робіт, які надаються, результати робіт, строки та бюджет.

Компанія може запропонувати декілька кандидатур (керівника, адміністратора, менеджера, куратора тощо) в залежності від обсягу завдань. В договорі також може бути визначений фактичний час, який персонал зовнішньої компанії буде працювати в компанії Клієнта. Крім того, відсоток завантаження персоналу може змінюватися в залежності від фази проекту, про що сторони домовляються за результатами його аналізу.

Компанія, яка надає персонал, забезпечує якісне управління проектами за рахунок використання методології управління проектами, внутрішньої системи якості управління проектом, що дозволяє забезпечити ефективність прийняття рішень. Таким чином, переваги аутсорсінга перед аутстаффінгом в частині управління проектами є очевидними. Головне, щоб Клієнт міг визначити цілі (оптимізація бізнес процесів, підвищення якості послуг, підвищення рівня доходів, створення нових послуг, скорочення витрат) та той вид послуг, який більш якісно буде вирішувати визначені завдання.

Сьогодні на умовах аутсорсінгу проводяться не лише маркетингові дослідження чи розробки рекламних кампаній чи ведення бухгалтерського обліку, але віддаються зовнішнім організаціям цілі бізнес-процеси. Компанії можуть зосередитися на одній діяльності, наприклад, на розробці та збуту продукції, а саме виробництво передоручити іншому підприємству чи навпаки. Для цього компанії необхідно проаналізувати, що доцільніше робити власноруч, а до чого долучити зовнішні організації. Такий підхід дозволяє господарській структурі максимально сконцентруватися на своїй основній виробничій діяльності, тобто саме на тому, де вона має найбільші конкурентні переваги на ринку.

Для багатьох - це звичний спосіб ведення бізнесу, оскільки це знижує затрати на постійне утримання команди професіоналів у визначеній сфері через тимчасовість послуг. Більш того, кваліфікації штатних співробітників іноді недостатньо для вирішення комплексних завдань, тобто підвищується якість наданої послуги за рахунок використання висококваліфікованих спеціалістів зовнішньої компанії.

Але треба враховувати, що більшість проектів, які реалізуються за участю зовнішньої компанії на умовах аутсорсінгу, не дають швидкого економічного ефекту, але саме вони є ядром інвестиційних програм у середньостроковій перспективі (від одного року до трьох) та формують основу стратегічних планів компанії. Управління проектом на умовах аутсорсингу передбачає надання зовнішньою компанією керівника проекту чи менеджера проектного офісу. Таким чином аутсорсінг – це ефективний спосіб вирішення внутрішніх проблем зовнішніми засобами.

3. Управління консалтинговою фірмою

3.1 Вимоги до консалтингової фірми

Консалтингова фірма — підприємство, що займається професійним консалтингом, а саме надає консультаційні послуги клієнтам (виробникам, продавцям та споживачам) за допомогою спеціально навчених осіб відповідної кваліфікації, здатних визначити, проаналізувати та розробити модель вирішення будь-якої управлінської проблеми.

Діяльність кваліфікованого консультанта або серйозної консалтингової фірми, що надає широкий спектр послуг, повинна бути підлегла ряду вимог, основними з яких є наступні:

1. Консультант (він же консалтер) зобов'язаний володіти відпрацьованою технологією вирішення завдань і необхідних навичок у формулюванні організаційного діагнозу, стратегічному плануванні, використанні інформаційних систем, а також методами аналізу й прогнозування економічного становища, діагностики загальної виробничої ситуації, установлення контактів (спілкування й твердження) і т.п.

2. Консультант (або консалтингова компанія) повинен бути незалежний від постачальників продуктів і рішень в обраній області, від традицій, не писаних законів, що існують в організації, політики управлінського апарата. Думка консультанта повинна носити вільний і об'єктивний характер.

3. Консалтингова компанія повинна являти собою структуру, зовнішню стосовно організації для якої здійснюється консультування.

4. Консультант (або консалтингова компанія) зобов'язаний надавати замовникам допомогу у використанні їхнього власного досвіду для безперервного вдосконалювання своєї діяльності.

5. З метою нагромадження, аналізу, переробки й використання одержуваного досвіду консультант (або консалтингова компанія) повинен працювати з багатьма клієнтами.

6. Консультант (або консалтингова компанія) повинен мати навчальний вплив на клієнтів.

3.2 Поняття стратегії консультаційної фірми

Консалтингові фірми, як і виробничі підприємства, користуються концепцією стратегічного розвитку своєї компанії та технікою стратегічного планування. Однак сприйняття корпоративної стратегії лише як сфери застосування професійних знань останнім часом зникає серед консультантів. Все більшого поширення набуває погляд на стратегічний розвиток як на корисний для консультаційної організації, хоча терміном "стратегія" користуються не завжди.

Такий підхід обумовлений наступними змінами зовнішнього середовища:

1) стрімким розвитком управлінського консалтингу за останні 10 років;

2) збільшенням кількості консультантів з питань управління, що сприяло появі конкуренції у цій сфері;

3) орієнтацією консультаційних фірм на ринок та споживача, використанням агресивного маркетингу послуг.

Таким чином, перед окремою консультаційною фірмою виникає проблема утримання своїх ринкових позицій, постійного перегляду ступеня своєї компетентності та відповідності набору послуг вимогам клієнтів.

Змістом стратегічного планування є спрямування власних ресурсів підприємства, установи чи організації в ті галузі, які мають найбільший потенціал розвитку. Для будь-якого підприємства стратегія — це вибір шляху розвитку.

Консультування, як специфічний напрямок бізнесу, виступає водночас у двох якостях: професійної діяльності та ділової активності. Ця єдність двох аспектів консалтингу визначає власне специфіку консалтингової фірми.

Діяльність консультаційної фірми визначається наявністю стандартизованої системи виробництва та надання послуг, а також використання певних методологічних підходів у діагностиці, аналізі та розробці алгоритму вирішення проблеми. Звичайно, неможливо продавати клієнтам стандартизовані комплекти послуг чи рішень проблем, які потребують індивідуального підходу. Але загальна стандартизована система професійної організації своєї діяльності, яка має бути творчо використана, забезпечує консалтинговій фірмі успіх. Ділова активність консультаційної фірми спричинена ринковими умовами її існування. Сьогодні вже не виникає сумніву у тому, що консалтинг є бізнесом, а послуги консультантів мають бути продані. Щоб забезпечити фірмі прибуток та професійну репутацію консультант повинен виступати водночас у ролі професіонала і комерсанта.

Стратегія консультаційної фірми повинна охоплювати обидві сторони консультування — професійний та комерційний. Однак першим кроком, який викличе наступний, має бути визначення професійної мети фірми.

Професійний аспект стратегічного розвитку консалтингової фірми включає:

1) професійний профіль консалтингової фірми;

2) професійне обличчя фірми:

унікальні методичні прийоми;

використання специфічної документації фірми;

користування спеціальними атрибутами;

рівень професійної культури;

імідж консультанта;

спілкування з клієнтами та міра участі у вирішенні проблем;

3) технічне лідерство фірми:

першість у галузі технології та управлінських методів;

відстеження нової інформації та пропонування її клієнтам;

4) види послуг, які надаватиме фірма:

лише управлінські;

технічні;

інформаційні;

визначення напрямків розширення своїх послуг.

Наступним кроком розробки стратегії розвитку консалтингової фірми є визначення другого стратегічного параметру — ділової активності.

Комерційний аспект стратегічного розвитку консалтингової фірми вимагає визначення:

1) мети бізнесу консультаційної фірми;

2) мети ділової стратегії:

забезпечення виживання;

утримання поточних ринкових позицій;

вибір темпів зростання (швидкого, повільного);

3) бажаного розміру доходів та прибутку;

4) міри фінансової стабільності та незалежності фірми.

Стратегія консалтингової фірми, що розроблена згідно з метою двох аспектів її діяльності, призначена забезпечити подальший розвиток цього специфічного підприємства як професійної одиниці і ринкової структури. Практичний досвід ринкового існування окремих елітних інтелектуальних структур (наукових, мистецьких) підтверджує, що без зовнішньої підтримки фінансове самостійне життя такої одиниці може бути забезпечене лише відповідною грамотною стратегією, яка могла б примирити неринкову сутність системи з ринкове підкореним середовищем. Консалтингова фірма, як інтелектуально спрямована структура, може називатися фірмою лише тоді, коли її професійна мета узгоджена і адекватна фінансовим цілям її діяльності.

3.3 Визначення стратегічного вибору консалтингової фірми

Стратегічний вибір консультаційної фірми, як рішення, що розраховане на довгострокову реалізацію, стосується найважливіших сторін внутрішнього та ринкового існування підприємства:

- визначення діапазону послуг;

- визначення базових клієнтів;

- визначення розміру та темпів зростання фірми;

- взаємодія із конкурентним середовищем.

Однак слід зазначити, що обрана стратегія консультування повинна коректуватися згідно з вимогами інноваційних процесів , та змінами зовнішнього середовища. Тим більше, що консультаційна фірма у питаннях зміни ринків та продукції більш гнучка, ніж промислове підприємство. Чутливість фірми до диктату ринку обумовлена структурою персоналу, який включає спеціалістів із технічною, економічною та іншою освітою, а також різними профілями діяльності, що завжди дозволить колективу пристосовуватися до стратегічних змін.

1. Визначення діапазону послуг

Основним блоком стратегії консалтингової фірми є визначення її продукції. Для його формування теорія стратегічного планування пропонує визначити природу та коло послуг консультаційної фірми. Стратегія консультування має декілька альтернатив.

Стратегія надання консультаційних послуг №1. Послуги поділяються за функціональними та предметними сферами втручання. Консультаційна фірма, що обрала цю альтернативу, визначає свої послуги за наступною класифікацією:

- фінанси;

- маркетинг;

- управління та організація виробництва;

- загальне управління та інші.

Це найбільш поширена класифікація, але й найбільш примітивна. Таке визначення власного асортименту послуг нічого не говорить клієнтові про саму фірму, її консультантів та особливості їх професійних методологічних підходів. Для самої фірми також така стратегія досить важка — можуть виникнути проблеми занадто широкого діапазону, який не під силу подолати дрібній фірмі.

Стратегія надання консультаційних послуг №2. Класифікація послуг відбувається за проблемним критерієм. Так консультанти пропонують допомогу у вирішенні питань економії ресурсів, раціоналізації напрямку руху інформаційних потоків, виявленні можливості реструктуризації підприємства, зміні форм власності, злитті та інше.

Таким чином, пропонується вирішення конкретної проблеми з використанням консультації процесу та здійсненням необхідного (фінансового, юридичного, технологічного, організаційного та інше) супроводу робочою групою консультантів.

Стратегія надання консультаційних послуг №3. Консультанти пропонують вирішення проблем клієнта власними унікальними методами, з використанням спеціальних підходів, моделей та систем управління.

Консалтингова фірма може використовувати власні запатентовані авторські алгоритми розв'язання окремих питань. Як правило, незважаючи на досить стандартизовані моделі вирішення питань, консультанти використовують консалтинг, що розвиває. Доцільним є вибір моделі "співробітництво", що дозволяє діагностувати проблемне поле клієнта, адаптувати базову стандартизовану модель до специфіки клієнтської організації та застосувати окрему систему впровадження інновації з використанням тренінгових заходів та навчальної роботи з персоналом. До цього методу надання консалтингових послуг також можуть входити довгострокові взаємовідносини консультанта та клієнта, засновані на підтримці запропонованої системи у робочому стані та забезпеченні зворотного зв'язку.

Прикладом стратегії №3 може бути надання консалтингових послуг з використанням комп'ютерних моделей та інших прикладних засобів, що застосовують у прогнозуванні кон'юнктури, стратегічному плануванні та інших галузях.

Стратегія надання консультаційних послуг №4. У меморандумі консалтингової фірми зазначається описання методології консультування та ідентифікації проблем клієнта.

Консультанти зосереджують увагу потенційних клієнтів не на змісті та результаті консультування, а на підходах до вирішення проблеми та можливості оволодіння клієнтом певними прийомами діагностики, аналізу та розробки альтернатив вирішення проблеми.

Таким чином, фірма пропонує не саму послугу, а метод. Найбільш поширена стратегія №4 серед консультантів процесу. Угода між консультантом і клієнтом потребує від клієнта згоди не лише з умовами консультанта стосовно співробітництва та гонорару, але й з методом консультування. Звичайно професійний консалтинг використовує комбіновані стратегії, які дають змогу консультантові процесу рекламувати відразу і проблемну сферу допомоги (стратегія №2) і метод вирішення проблеми (стратегія №4).

2. Визначення базових клієнтів

Наступним структурним блоком стратегічного вибору консалтингової фірми є визначення базових клієнтів. Перш за все, організація повинна визначити свій поточний ринковий сегмент. Споживча площина консалтингової фірми може бути розглянута з певних позицій, наприклад:

- обслуговування підприємств будь-якого розміру (дрібні, середні, великі, дуже великі);

- обслуговування об'єктів однієї або декількох галузей (транспорт, будівництво, енергетика та ін.);

- обслуговування підприємств будь-якої форми власності (приватні, державні, змішані);

географічний поділ ринку;

- обслуговування фірм з різним рівнем складності систем управління та інше.

Окрім того, організація має визначити частку державних та суспільних організацій у її споживчому колі. Відомо, що окремі консалтингові фірми розвинутих країн визначили частку державного клієнтського сектора у 20-30%. Але цей вибір має бути продиктований умовами макросередовища, у якому функціонує дана фірма. Очевидно, що консалтингові фірми українського ринку віддаватимуть перевагу державним підприємствам, що приватизуються, та опинилися у колі проблем, пов'язаних із зміною форми власності. Отже, приватизаційні послуги найбільш поширені в асортименті послуг українських консалтингових фірм та їх зарубіжних колег, що працюють в Україні.

І нарешті, дуже важливим є обмеження споживчого середовища організації. Час роботи на клієнта крупної професійної фірми та окремого консультанта різний. Водночас угоди на велику суму скорочують час, що витрачається на маркетинг, але підвищують залежність фірми від даного клієнта.

3. Розмір та темпи зростання фірми.

Розмір та темпи зростання консалтингової фірми цілком залежать від обсягів її ринку та спектра запропонованих послуг. Також, як відомо, загальна стратегія зростання має базуватися на внутрішніх ресурсах організації, враховуючи її перспективи та конкурентні переваги. Консультаційні фірми як специфічні структури належать до числа тих, хто суттєво залежні від кадрової структури. Світовий досвід надання консультаційних послуг свідчить, що у багатьох випадках розмір консалтингової фірми стабілізується з метою збереження узгодженої команди спеціалістів, які здатні забезпечити професійний і ринковий ефект підприємству. Але дотримування такої стратегії має свої часові межі. Персонал старіє, його навички втрачають актуальність і надолуження знань у галузі новітньої управлінської науки потребує немалих витрат. У такій ситуації фірма може обмежити спектр своїх послуг такими, що потребують роботи досвідченого персоналу. Крім того, фірма може підтримувати необхідні розміри завдяки плинності кадрів нижчих посадових ступенів. Консалтингова фірма, що обирає стратегію зростання, має зіткнутися з проблемами наймання професіоналів. Ринок висококваліфікованих трудових ресурсів диктує певну політику пошуку та залучення кадрів. Фірма несе витрати, пов'язані з навчанням, стажуванням та залученням до роботи початківців. Отже, стратегії зростання та стабілізації розмірів консалтингової фірми є результатом загального стратегічного вибору організації.

4. Взаємодія із конкурентним середовищем.

Лише великі інтернаціональні компанії, яких у світі є близько десяти, можуть вирішувати складну управлінську проблему самостійно, виходячи з власних ресурсів і не звертаючись за допомогою до колег.

Консалтингові фірми середніх розмірів мусять укладати угоди з колегами для виконання окремих робіт у межах генеральної угоди з клієнтом.

Стратегії взаємовідносин з колегами-конкурентами можуть бути зведені до наступних моделей:

- стратегія відокремлення. Фірми виконують лише ті завдання, для яких достатньо їх власних ресурсів;

- співробітництво з окремими спеціалістами. Фірма може укладати угоди із незалежним консультантом вузького профілю, або із спеціальними агенціями - вивчення ринку, юридичними конторами та інше;

- угода про співробітництво на рівних умовах під час виконання складного багатоетапного завдання;

- використання незалежними консультантами контактів із колегами, якщо цього вимагає високий рівень складності завдання.

Найбільш популярною поведінкою фірм у конкурентному середовищі є використання послуг субпідрядників або залучення незалежних консультантів для роботи на неповний робочий день. Такі угоди про співробітництво із колегами сприяють атмосфері взаємного довір'я та панування єдиної філософії консультування серед професіоналів.

3.4 Реалізація стратегії та контроль за виконанням управлінських рішень

Стратегічне управління підприємством має систему певних підходів. Головними етапами системного підходу до стратегічного управління консалтинговою фірмою мають бути наступні.

Стратегічна ревізія, або самодіагноз, під час якого фірма може використовувати традиційні діагностичні методи для роботи з клієнтом та для діагностики власних проблем.

Оцінка ринку консультаційних послуг.

Оцінка конкурентів.

Оцінка макросередовища.

Стратегічне рішення.

Контроль виконання.

Як видно, перші чотири етапи відповідають підготовці стратегічного вибору, і лише п'ятий крок формує власне стратегію.

1. Стратегічна ревізія включає оцінку фірмою свого стану у професії та бізнесі, попередніх успіхів та невдач. Очевидно, що ревізія має відбуватися за такими напрямками:

самодіагноз ресурсів та можливостей;

самооцінка іміджу.

Самодіагноз ресурсів передбачає оцінку поточного, минулого та майбутнього їх стану. Діагностування персоналу фірми передбачає оцінку пануючого мікроклімату компанії, мотиваційного механізму та його ефективності, здатності сприймати консультантами інновації та потенціалу подальшого розвитку.

Фінансові ресурси фірми мають бути оцінені за допомогою аналізу динаміки відповідних фінансових коефіцієнтів. У такий же спосіб фірма оцінює джерела фінансування, грошові ресурси, можливість залучення потенційних інвесторів.

Аналізуючи минулу діяльність, консультаційна фірма вивчає встановлені темпи зростання, зміни частки ринку, коливання фінансових показників та інші аспекти, з яких можна одержати уроки для майбутньої стратегії. Також необхідно встановити, чи дотримувалась фірма обраної стратегії у минулому.

Стратегічна ревізія повинна також охопити оцінку власного іміджу компанії, а саме: сприйняття компанії її середовищем (потенційними та поточними клієнтами, органами державної влади, суспільством взагалі). Відомо, що формування та підтримка певного іміджу фірми містить ризик його неадекватності справжньому профілю компанії. Цьому може сприяти раптова негативна реакція преси на діяльність фірми або невдала реклама. Звичайно, що, виходячи на ринок, консультант повинен враховувати, яку саме репутацію він має та чи не скомпрометовано його ім'я. Стратегічне опитування надає змогу консультантові з'ясувати настрій контактного середовища щодо його діяльності.

2. Оцінка ринку власних консультаційних послуг включає оцінку як діючого, так і потенційного ринку.

Дослідження діючого ринку концентруються на відношеннях між консультантом та його поточними клієнтами. Консультант має оцінити правильність вибору клієнтури, міцність зв'язків співробітництва, а також здатність продати клієнтам більшу кількість послуг.

Вивчення потенційного ринку передбачає аналіз у наступних напрямках:

- техніко-економічні характеристики та тенденції розвитку даної галузі (нова чи застаріла технологія, перспективи зростання, наявність екологічно небезпечного виробництва, стан відносно інших галузей, стратегія національного розвитку, міжгалузеві зв'язки, рівень міжнародної конкуренції);

- організація бізнесу у галузі (кількість, розмір підприємств, лідери ринку, монополії, характер володіння, традиції);

- детальна інформація стосовно суб'єктів галузі (назви підприємств, адреси, імена володарів, специфіка іміджу);

- система управління (рівень та професійність менеджменту, використання сучасних інформаційних систем та технологій, освіта та компетентність керівництва);

- практика використання консультаційної допомоги (наявність проблем, що потребують стороннього втручання, усвідомлена потреба у консультантах, ставлення до них, досвід використання, окремі вимоги).

Оцінка потенційного ринку має бути на основі глибинного дослідження, спрямованого на з'ясування не лише переліку конкурентів, але й тенденцій та перспектив його розвитку. Для консультаційної фірми, що лише починає свою роботу, є ризик як занадто розширити, так і невиправдано звузити свій потенційний ринок. У цьому випадку фірма ризикує направити невиправдано великі кошти на маркетинг, який охопить або організації, які ніколи не стануть клієнтами, або недоохопить частину підприємств, які дійсно зацікавлені у консультаційних послугах. Аналіз потенційного ринку консалтингової фірми може виконуватися відповідно до двох концепцій самосприйняття фірми:

- фірма розглядає всі організації своєї спеціалізації як майбутніх клієнтів;

- фірма обмежує коло майбутніх клієнтів лише організаціями, що зараз перебувають у скрутному становищі.

Звичайно, що обидві концепції мають свої підстави. Підприємства, що не мають проблем сьогодні, можуть відчути труднощі завтра і повинні знати про існування консалтингової допомоги. Водночас кожній консультаційній фірмі потрібні завдання, що забезпечать її зайнятість вже сьогодні, а їх можна знайти в організаціях, що потребують допомоги.

Окрім того, під час аналізу шансів консультаційної фірми до успішного виходу на ринок вдаються до прийому сегментації. Сегментація потенційних клієнтів консалтингової фірми дозволяє групувати їх за різними ознаками:

- за географічним розташуванням;

- за технологіями виробництва;

- за формами власності;

- за специфікою фінансових труднощів;

- за типом ринку, що обслуговується (місцевий, експорт, реекспорт).

Таке групування чітко ідентифікує загальні характеристики потенційних клієнтів та визначає їх консультаційні потреби. Новий консультант зможе орієнтуватися на ринку та обирати його сегмент, який відповідає його компетенції та найменш заповнений конкурентами.

3. Оцінка конкурентів нової консалтингової фірми надає змогу з'ясувати профілі їх діяльності, стратегії розвитку, досягнення тощо, якщо одержати відповіді на такі питання:

Хто вони?

Які їх розміри та стабільність бізнесу?

Для яких ринків та організацій вони працюють?

Яка їх технічна компетентність та асортимент послуг?

Якими є їх стилі та підходи до консультування та маркетингу своїх послуг?

Якою є їх професійна орієнтація?

Який рівень цін на їх послуги?

Чого можна навчитися у конкурентів?

Навчання у конкурентів може суттєво допомогти грамотному менеджеру, але цей прийом несе у собі ризик копіювання дій сильних суперників. Кожний суб'єкт ринку вирішує для себе, чи вступати йому в конкурентну боротьбу. Консультаційний бізнес дозволяє уникнути прямої конкуренції, пропонуючи нові види послуг.

4. Оцінка макросередовища має бути поширеною порівняно з оцінкою ринку послуг. На ринок консультування впливає певна сукупність факторів макросередовища:

політичний клімат;

заохочувальна чи обмежувальна державна політика;

динамізм ділового кола;

локальні культурні цінності і традиції;

трудове законодавство та зв'язки між крупними підприємствами.

Звичайно, наведені фактори різною мірою впливають на діяльність крупної чи невеликої консультаційної фірми. Консультанти самі мають визначити цю міру та досліджувати вплив цікавих для них факторів. Як правило, фірму, що займається консультуванням з питань управління, цікавлять фактори макросередовища, дещо відмінні від тих, які впливають на діяльність консультанта дрібного бізнесу та локального ринку.

5. Стратегічне рішення виноситься керівником фірми після діагностичної та аналітичної роботи. Але може статися, що отриманої інформації недостатньо для здійснення стратегічного вибору. У цьому випадку рішення необхідно відкласти. Можна також прийняти декілька альтернативних рішень з умовою, що лише ;0дне з них зберігатиметься після з'ясування ситуації.

тою стратегічного вибору фірми є розробка узгодженої стратегії, яка б забезпечила зв'язок між усіма напрямками діяльності організації:

- запропонуванням послуг;

- пошуком сегмента;

- іміджем;

- методами маркетингу;

- персональною політикою;

- дослідницькими роботами;

- ресурсною політикою.

Доцільним є використання управлінських здібностей консультантів під час розробки стратегії власної фірми. Це можна здійснити за допомогою створення робочих груп, що розроблятимуть Спеціальний проект.

Окремі консалтингові фірми вважають доцільним мати стратегічний план на 3-5 років. У цьому разі стратегічні рішення мають бути подані якомога ясніше та з доданням цифрового та контрольного матеріалу.

6. Контроль виконання. Теоретично поточні рішення та дії мають гармоніювати з прийнятою стратегією. Але частіше стратегію або ігнорують, або з певних причин не застосовують.

Відхилення від стратегії можуть бути ознакою гнучкості у диктаті ринку.

Забагато консультантів, нехтуючи стратегічним рішенням, можуть приймати завдання у нехарактерній для них галузі або країні, якщо вони впевнені, що рівню складності роботи відповідає їх компетентність.

Якщо відхилення від стратегії є частими та значними, можливо стратегію було неправильно обрано або вона застаріла. У цьомy випадку її необхідно переглянути. Крім того, у нормальних умовах стратегію переглядають та узгоджують із вимогами часу періодично.

4. Юридичний консалтинг

4.1 Поняття юридичного консалтингу

У Європейському довіднику-покажчику консультантів з менеджменту послуги у сфері юридичного консалтингу не виділені в окрему групу. Однак, на думку експертів, попит на юридичні послуги в державі зараз такий, що даний вид консалтингу має повне право бути виділеним в окремий напрямок.

Необхідно точно розуміти, що таке юридичні послуги й що таке ринок юридичних послуг у принципі. За словами начальника юридичного відділу керуючої компанії "Профконсалт" Андрія Биченко, юридичні послуги - це діяльність фізичних осіб, що мають вищу юридичну освіту, що складається в роз'ясненні законодавства по запитах клієнтів у формі усних і письмових консультацій, складанні документів, що мають правове значення, розробці рекомендацій про способи й засоби досягнення якої-небудь мети клієнта з урахуванням вимог і заборон законодавства й сформованої практики правозастосування, у представленні інтересів клієнтів у судах і державних органах. А ринок юридичних послуг це є система попиту та пропозиції на послуги юристів на певній території.

Важливою рисою сучасного ринку (з погляду звертання до фахівців з юридичного консалтингу) є переорієнтація бізнесу із цілей пошуку можливостей швидкого одержання матеріальної вигоди на меті довгострокового й вигідного вкладення вже накопиченого раніше капіталу у великі інвестиційні проекти. Клієнтами найчастіше є компанії, що ставляться до категорії малого й середнього бізнесу. Великі компанії звертаються, як правило, з конкретними проблемами, які їм не вдалося вирішити самим в адміністративному порядку, тобто проблемами, що вимагають нестандартного підходу й наявності гарного досвіду й судової практики.

Поняття правого консалтингу набагато ширше, ніж поняття юридичного бізнесу, оскільки консалтинг являє собою, у тому числі фінансовий аналіз і управлінський облік діяльності компанії. Клієнтові зручніше одержати юридичні, бухгалтерські й рієлторські послуги в комплексі у фахівців, яким він уже довірять;

-Для створення ефективного юридичного бізнесу, необхідні стратегічні умови процвітання: команда професіоналів, що мислять в одному напрямку; інститути реального партнерства, а також наявність і функціонування органів керування, делегування й наставництва; підбор кращих фахівців і створення атмосфери співробітництва й самоорганізації в колективі;

-Успішність юридичної компанії залежить як від професіоналізму її працівників і авторитету лідера, так і від уміння працювати із клієнтом. Роль фахівця з PR досить значима, оскільки від ефективності його роботи залежить подальший розвиток компанії. Під час перших переговорів варто враховувати особливості рефреймінгу, розуміти потреби клієнта;

-Уміння правильно вибудувати структуру компанії, визначити пріоритетні напрямки діяльності на ринку юридичних послуг визначають можливість її подальших перспектив і процвітання.

4.2 Основні напрямки юридичного консалтингу

Юридичне сприяння при створенні підприємств, реструктуризації, ліквідації й банкрутстві:

- реєстрація новостворених підприємств;

- реєстрація змін в установчих документах підприємств;

- відкриття філій і представництв, у тому числі нерезидентів;

- внесення до реєстру суб'єктів малого підприємництва;

- реєстрація підприємців без утворення юридичної особи;

- реорганізація підприємств у різних формах;

- отримання ліцензій та дозволів;

- представництво у справах про банкрутство

- захист прав та інтересів клієнта в господарських судах і судах загальної юрисдикції

Податкове право: консультації по нарахуванню й сплаті податків, правам і обов'язкам платників податків; податковий аудит і оптимізація оподатковування; правова експертиза дій і нормативних актів податкових органів; оцінка податкових наслідків висновку договорів і запобігання небажаних для клієнтів податкових наслідків і т.п. Судові суперечки по даному напрямку.

Корпоративне право (у тому числі злиття й поглинання – M&A): консультування з питань створення, реорганізації й ліквідації підприємств, побудови й оптимізації холдингових структур, реорганізації органів керування; розробка установчих документів; супровід ліцензування видів діяльності; due dilligence; правовий супровід іноземних інвестицій; супровід процедури банкрутства; супровід підготовки й проведення угод по злиттях і поглинанням, правовий аналіз; консультування й практика по антимонопольному законодавству й природним монополіям і т.п. Судові суперечки по даному напрямку.

Ринки капіталу: консультування й правовий супровід процедури виходу на ринки капіталу, реєстрація цінних паперів, первинних розміщень і угод із цінними паперами й т.п. Судові суперечки по даному напрямку.

Інтелектуальна власність: консультування по авторських і суміжних правах, винаходам, промисловим зразкам і торговельним знакам, реєстрації, використанню й правовому захисту об'єктів інтелектуальної власності; аудит об'єктів ІВ і т.п. Судові суперечки за даним напрямком.

Комерційне й господарське право: правове консультування і юридичний супровід господарської діяльності підприємства; робота з договорами; юридичний супровід зовнішньоторговельної діяльності; консультування в області транспортного, морського й митного права, валютного регулювання й т.п. Судові суперечки за даним напрямком.

Нерухомість: супровід угод із землею, будинками й іншими видами нерухомого майна, у т.ч. приватизації; дозволу для будівництва; правовий аудит нерухомості й т.п. Судові суперечки за даним напрямком.

ПЕК і видобувна промисловість: правовий супровід виробничої й комерційної діяльності підприємств паливно-енергетичних і видобувних галузей, проектів розвідки й розробки родовищ корисних копалин, ліцензійних угод, оформлення прав власності; консультування з питань СРП (угоди про розділ продукції) і використанню надр; підготовка угод про СП у рамках видобутку й використанню надр; представлення інтересів при взаємодії й суперечках з регулювальними органами й т.п. Судові суперечки за даним напрямком.

Трудове право: консультування й супровід процедур, пов'язаних із трудовими відносинами й т.п. Судові суперечки за даним напрямком.

Банки й фінансові інститути: консультування й супровід процедури ліцензування; due dilligence; консультування за пруденціальними нормами діяльності й контролю за діяльністю фінансових інститутів; юридичний супровід угод, пов'язаних із кредитуванням і проектним фінансуванням, страхуванням, керуванням активами, лізингових угод; консультування по нормах регулювання ринку колективних інвестицій, супровід операцій і т.п. Судові суперечки за даним напрямком.

Крім того можна виокремити ще наступні напрямки здійснення юридичного консалтингу.

1) Представлення інтересів клієнта в податкових органах і інших органах державної влади і управління.

2) Правова підтримка клієнта в переговорному процесі

3) Правове забезпечення зовнішньоекономічної діяльності:

- розробка зовнішньоекономічних контрактів;

- консультування з питань валютного і митного регулювання;

- юридичний супровід експортно-імпортних операцій

4) Правове забезпечення інвестиційної діяльності.

5) Представлення інтересів нерезидентів з питань придбання нерухомості, здійснення угод купівлі-продажу майна, а також юридичний супровід такого роду угод.

6) Консультування в області права інтелектуальної власності, захист прав на товарні знаки й авторські права.

7) Юридичний супровід угод з нерухомістю і проектів по капітальному будівництву

8) Договірне право (розробка й аналіз різних видів угод)

9) Юридичний аудит:

- юридична експертиза діяльності підприємств;

- експертиза юридичних документів стосовно їхньої відповідності нормам законодавства;

10) Основа корпоративної етики юридичної компанії:

відповідальність, індивідуальний підхід, бажання та прагнення приносити максимальну користь клієнту та взаємна повага.

Якщо оцінювати всі напрямки юридичного консалтингу й проводити ранжирування через прибутковість, можна сформувати наступну п'ятірку самих популярних напрямків:

Податкове право

Корпоративне право й M&A

Нерухомість

Право ПЕК

Ринки капіталу

Особливо необхідно відзначити останні напрямок, що у цей час є одним із таких що розвиваються, чому може свідчити кількість і сукупний обсяг залучених коштів у результаті IPO торік. По даним quote.ru, сумарний обсяг залучених засобів склав 23.5 млрд. дол. з обліком того, що друга половина минулого року через кризу на світових фондових ринках відбила бажання в деяких компаній, що вирішили почекати до кращої ринкової ситуації.

"В останні роки відбулася якісна зміна підходу емітентів до даного процесу, - відзначає генеральний директор "Профконсалт" Вероніка Кондратьева - Якщо раніше додаткове розміщення акцій найчастіше використалося з метою зміни структури акціонерного капіталу й посилення впливу в суспільстві мажоритарія, у даний момент спостерігається превалювання не власницьких, а інвестиційних цілей для розвитку бізнесу. Отже, схеми розміщення цінних паперів, у тому числі ціна їхнього розміщення, спрямовані саме на залучення інвестиційних засобів і ґрунтуються на реальних ринкових вартостях цінних паперів".

У порівнянні з попередніми роками, значно зросла потреба й у юридичному супроводі процесів реорганізації акціонерних товариств. При цьому мети реорганізації можуть бути абсолютно різні - об'єднання або поділ бізнесу, оптимізація й реструктуризація бізнесу, рятування від неефективних, збиткових структур.

На думку фахівців важливо, щоб процес реорганізації був заздалегідь прорахований із правової й фінансової точки зору, а потім успішно реалізований. Складності в процесі реорганізації обумовлені й недосконалістю законодавства. Саме із цих причин стає проблематичної реорганізація суспільств, наприклад, у формах виділення й поділу, кількість акціонерів у яких більше десяти, не говорячи вже про сотні й тисячі. Без залучення досвідчених фахівців вирішити виникаючі проблеми, не допустивши помилкових дій, досить складно.

За останні роки на ринку юридичного консалтингу відбулися істотні зміни. Багато компаній, здебільшого великі, воліють відкривати свої власні юридичні відділи й департаменти, фахівці яких можуть вирішити більшість корпоративних завдань. Такі компанії, за словами експертів, звертаються до послуг сторонніх юридичних консультантів або в процесі реалізації складних проектів, коли є необхідність у залученні більше кваліфікованих фахівців у певній області, або у випадках, коли для реалізації проекту в компанії не вистачає своїх потужностей.

"З іншого боку, останнім часом на ринку юридичного консалтингу з кожним днем з'являється усе більше нових компаній, що роблять послуги, які далеко не завжди відповідають необхідній якості, що приводить до розчарування ринку в юридичних консультантах", - шкодує Вероніка Кондратьєва.

Однак послуги в області юридичного консалтингу залишаються затребуваними. Успіх будь-якого проекту залежить від багатьох умов, у тому числі й від позиції топ-менеджерів і власників бізнесу. Важливо розуміти, що є більше пріоритетним для компанії: одержати кваліфіковану підтримку досвідченого консультанта й не зірвати строки реалізації проекту, або піти по шляху пошуку більше дешевих послуг з надією на "либонь".

Варто відзначити й тенденцію залучення як консультантів саме українські юридичні компанії для супроводу проектів різного рівня, що свідчить про високий рівень вітчизняних гравців.

Висновки

В сучасний період в умовах завершення перехідного періоду до ринкової економіки величезне значення має консультування різноманітних підприємств, установ і організацій з боку професіоналів щодо організації та ведення власного бізнесу, розвитку компанії, підвищення ефективності її функціонування та підвищення прибутковості. Проте сьогодні ще досить важко дати характеристику типової української консалтингової компанії – ринок все ще надзичайно неструктурований. Зараз у діяльності консультаційних фірм України намічаються якісні зміни, пов'язані зі зміною спеціалізації послуг, що надаються. Основними видами послуг консультаційного обслуговування стають постприватизаційна підтримка підприємств маркетингові дослідження, організація маркетингу на підприємствах, розробка ділових стратегій розвитку, пошук партнерів та інвесторів, проведення рекламної кампанії.

Однак, незважаючи на те, що значна кількість компаній відчуває необхідність консультаційної допомоги з питань управління, попит на консалтингові послуги в Україні залишається низьким. За результатами аналізу наявних джерел інформації в даній сфері можна відмітити, що на ринку консалтингових послуг України існує весь спектр консалтингових послуг. На сучасному етапі існує проблема, що полягає у тому, що у нас під консалтинговою діяльністю розуміють будь-які послуги юридичного характеру, саме поняття консалтингу трактують досить широко та розмито. Тому досить важливо було з’ясувати, що становить собою консалтинг у класичному розумінні цього поняття. Так консалтинг у своєму класичному розумінні це, безумовно, професійні консультації та допомога бізнесу для досягнення кращих фінансових результатів, відкриття та завоювання нових ринків, підвищення вартості компанії. Консалтиногова діяльність у комплексі спрямована на сприяння клієнту у покращенні ефективності його роботи, та в ідеалі повинна допомогти клієнтським компаніям виходити на більш якісний рівень управління та фінансово кращий результат. На сучасному етапі сформувалися досить багато різновидів та напрямків консалтингу при чому серед всього спектру консалтингових послуг найбільш поширеним в Україні є тренінги, юридичний консалтинг, управлінський консалтинг та консалтинг в області стратегічного управління. Юридичний консалтинг має своїм змістом діяльність фізичних осіб, що мають вищу юридичну освіту, що складається в роз'ясненні законодавства по запитах клієнтів у формі усних і письмових консультацій, складанні документів, що мають правове значення, розробці рекомендацій про способи й засоби досягнення якої-небудь мети клієнта з урахуванням вимог і заборон законодавства й сформованої практики правозастосування, у представленні інтересів клієнтів у судах і державних установах. Класичними напрямами юридичного консалтингу можна назвати реєстрація новостворених підприємств, реєстрація змін в установчих документах підприємств, відкриття філій і представництв, у тому числі нерезидентів, внесення до реєстру суб'єктів малого підприємництва, реєстрація підприємців без утворення юридичної особи, реорганізація підприємств у різних формах, отримання ліцензій та дозволів, представництво по справах про банкрутство тощо. Що стосується управлінського консалтингу, то його до певної міри можна вважати різновидом юридичного консалтингу. Потреба в управлінському консалтингу виникає у випадку намічуваних змін у діяльності підприємства, погіршення загальних результатів цієї діяльності (включаючи кризові ситуації) або неясності перспектив подальшої роботи. З розвитком консалтингової діяльності в Україні постійно підвищуються вимоги до якості та ефективності таких послуг та викликає їх орієнтованність на інтереси клієнта.

Список використаної літератури

1.         Коростельов В.А. Роль консалтингу в управлінні бізнесом. Навч. Посіб. МАУП, Київ. – 2004. – 252с.

2.         Коростельов В.А. Управлінське консультування. Навч. Посіб. МАУП, Київ. – 2003. – 104с.

3.         Бутова Т.В. Управленческий консалтинг: Учебно-практическое пособие. – М.: ТЕИС, 2004. – 495 с.

4.         Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии [The Consultant`s Tool Kit] / Пер. с англ. – СПб.: Питер, – 2006. – 432 с.: ил. – (Серия "Консалтинг").

5.         Уикхэм Ф. Консалтинг в управлении проектами [Management Consulting. A Delivering an Effective Project] : пер. 2-го англ. изд. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 368 с.

6.         Консалтинг в Украине. ― К.: Ассоциация Укрконсалтинг. ― 1996. ― 62-65 с.

7.         Закон України "Про аудиторську діяльність" від 22.04.1993 р. № 3125.

8.         Закон України "Про лізинг" від 16 грудня 1997 р. № 723.

9.         Економіка підприємства.: Підручник.- В 2-х т. Т 1 / За ред. С.Ф. Покропивного. ― К.: Вид-во "Хвиля-Прес", Донецьк: Мале підприємство. "Поиск". Т-во книголюбів, 1995.―400 с.

10.       Борисов А.Б. Большой экономический словарь. ― М.: Книжный мир, 2003. ― 895 с.

11.       Трофимова О.К. Класифікація консалтингових послуг в Україні// Синергія. ― 2004. ― №3 (10). ― с.19-26.